首先我们要知道EVA的概念。EVA 是经济增加值（ Economic Value Added ）的英文缩写。没错，是舶来品，是美国是 Stern Stewart 财务顾问公司注册的商标。简单的说，EVA 就是税后利润减去债务和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入。

   其次在众多的考核体系中选择EVA财务管理体系。要知道我们为什么选择使用EVA财务管理体系作为考核体系的基础？公司的考核时公司管理的一个重要环节，贯穿管理活动的整个过程之中。科学有效的考核办法，不仅可以提高管理效率，更重要的是提高员工的积极性，从而提高公司的效益。达到管理的根本目的。

    1、它是对真正 " 经济 " 利润的评价，是表示净营运利润与投资者用同样资本投资其他风险相近的有价证券的最低回报相比，超出或低于后者的量值。在这个考核体系中，把资本费用作为一个 最突出最重要的方面。在传统的会计利润条件下 , 大多数公司都在盈利。但是，许多公司实际上是在损害股东财富 , 因为所得利润是小于全部资本成本的。 EVA 纠正了这个错误，并明确指出，管理人员在运用资本时，必须为资本付费，就像付工资一样。考虑到包括净资产在内的所有资本的成本，换句话说， EVA 是股东定义的利润。假设股东希望得到 10% 的投资回报率，他们认为只有当他们所分享的税后营运利润超出 10% 的资本金的时候，他们才是在 " 赚钱 " 。在此之前的任何事情，都只是为达到企业风险投资的可接受报酬的最低量而努力。

   2、EVA 的可持续性增长将会带来公司市场价值的增值。这条途径在实践中几乎对所有组织都十分有效 , 从刚起步的公司到大型企业都是如此。 EVA 的当前的绝对水平并不真正起决定性作用，重要的是 EVA 的增长 , 正是 EVA 的连续增长为股东财富带来连续增长。

   3、EVA 的优势在于概念简单，易于向非财政管理人员解释 ，这是由于它是从人们熟知的营运利润中减去用于投资整个公司，或经济单位，甚至单独一座厂房，一间办公室或一条生产线的资本费用。

   4、EVA 解决了繁杂指标考核的弊端，让公司内部的沟通变得更加顺畅和清晰。仅使用一种财务衡量指标，就把所有决策过程归结为一个问题 ：我们怎样提高 EVA ？ EVA 为各个营运部门的员工提供了相互交流的渠道，使得所有管理决策得以被制定，监督，交流，得到报偿。一切活动都基于单独一种前后一致的指标，而且这一指标总是以为股东投资的增加价值为标准。 EVA 作为这种财务管理系统，是绝对独一无二的。

    第三，关于EVA 的计算。

    EVA = 会计净利润 — 资本成本

    会计净利润不用讨论。这里说的资本成本才是关键的指标。我们可以把它归纳为：

    资本成本 = 股本资本成本 + 债务资本成本。

    股本资本成本，我理解为净资本的概念，它的成本就是股东对其投资回报的期望值，比如投资三年期国债的年利率收入是1.25%。企业要回报投资者的钱，做到比国债投资的利息更高的利息。如果只达到国债投资的利息，只表明企业是一般的水平。那么如果投资其他项目低于这个标准，股东的资本就意味缩水了，也就是损失。所以，股东通常会选择一个合理的期望值。比如，10%的净资本回报率。

    债务资本成本，不是银行贷款的财务费用，而是股东提供的股本金以外的资本成本，也是一个参照银行贷款利息提出的一个股东认为合理的使用费率，可以按照银行的利率，也可以约定其他的比例。这样可以强调管理者对股本融资成本的考量。

    放弃对股本成本核算的模式导致其管理行为异化 ，通常表现在：

  （ 1 ）、 不计成本地扩大股权融资规模，盲目筹资，盲目投资 ；

  （ 2 ）、企业内部人利益分配往往只与利润目标关联，激励管理者以扩大股本投资方式去追求利润目标，而单位资金效益普遍低下；

  （ 3 ）、以较少的经营利润形式，掩盖实质上的经营亏损。宏观上有可能会表现为： 表面盈利，公司资本总量却实质性缩水 。

    第四，基于EVA考核体系的激励机制。

    经营者在EVA体系中不仅要注意他们创造的实际收益的大小，还要考虑他们所应用的资产量的大小以及使用该资本的成本大小。这样，经营者的激励指标就与投资者（即股东）的动机（即使其财产增值）联系起来。 可以使所有者和经营者的利益取向趋于一致，促使经营者象所有者一样思考和行动 。 可以在很大程度上缓解因委托 — 代理关系而产生的道德风险和逆向选择 ，最终降低全社会的管理成本。

   因此，我们使用EVA考核体系时，就要把EVA作为激励制度安排的基础，一般奖励给经营者的奖金是 EVA 的一部分。我们给它一个代码F。

   可以根据净资本的投资回报率的不同分段提取给管理者的奖励比例。比如：

   当股东提出不低于10%净资本投资回报率时，可以分成以下几段。

   当低于10%时（含此数），不计提奖励。F为零。

   当达到10%--20%（含此数）时，可以按照EVA的25%提取奖励。F等于25%。

   当达到20%以上，按照EVA的35%提奖。F等于35%。

    第五，在制定的考核体系中的运用。

    考核体系中，以经营利润为主要的考核指标，当然还有其他的相关指标，比如安全考核等。

    我只是单一的考虑EVA指标的计算来考虑。

    EVA = 会计净利润 — 资本成本

    F为奖励比例

    为了表现经济增加值的增长趋势和要求，有人建议将当年的经济增加值与前三年的平均经济增加值作比较，然后再按照规定的净资本投资回报率计算的提奖比例计算管理者的奖金。

    管理者奖金=（当年EVA—前三年EVA平均值）XF。

    在这个考核体系中有两个指标将会影响管理者奖励的数量。一是净资本投资回报率，二是是否与前三年平均EVA作比较。

    第六，关于两个指标的选择。

    如果以国债投资收益率作为参考，不低于3%的净资本投资回报率是可以接受的。

    如果以投资股市的委托理财回报率8—10%的比例来看，10%的回报率是可以接受的。

    如果参考国家GDP的比值，8—10%也是应该的。

    这个比例，要看股东的要求和期望。我建议10%是可以接受的。

    另外，是否要与前三年的平均值进行比较呢？

    我以一个例子来计算比较。

    假设，一家公司的净资本5000万元，净资本投资回报率为10%，前三年的EVA平均值为100万元。F值为当低于10%时（含此数），不计提奖励。F为零。当达到10%--20%（含此数）时，可以按照EVA的25%提取奖励。F等于25%。当达到20%以上，按照EVA的35%提奖。F等于35%。资本占用率为6%。

当年会计利润  净资本收益率  资本成本      当年EVA  三年EVA       奖金

                    （净资本X10%）                      扣减三年  不扣减

100       2%           500            -400     100          0        0

300       6%           500            -200     100          0        0

500       10%          500               0     100          0        0

600       12%          500             100     100          0        25

800       16%          500             300     100          50       75

1000      20%          500             500     100          100      125

1500      30%          500            1000     100          315      350

    从上表可以观察到，当利润数越大，扣减与不扣减的效果并不显著。反之当利润在净资本回报率的10%时，是最敏感的。

    因此，对于规模较小，发展处于建设初期的公司不用于前三年进行比较。对于规模较大，比较成熟的公司应当使用，同时还可以督促公司不断创新。