拯救索尼 

文/左右 鹄伟

    2005 年3 月，索尼历史上第一任外籍掌门人霍华德• 斯金格爵士可以选择两个角度来看世界：复杂的，或简单的。如果他愿意选择前一种的话，他可以就自己公司在过去10 年间所遇到的问题写上数本专著。斯金格又是个懂得简单的力量的人。他并不试图在短期内逐一改变索尼的所有问题，他承认首要目标只有一个：寻找冠军产品。2008 年9 月9 日，“亚洲品牌”盛典在香港举行，霍华德• 斯金格荣登“第三届亚洲品牌年度人物大奖”榜首。对这位以“以内容拯救技术”拯救了索尼公司的老兵来说，他在3 年间做到了他想做的一切，并且是如此完美。

临危受命

    2005 年3 月7 日，索尼公司举行董事会会议，正式任命美国人霍华德• 斯金格出任该公司总裁兼CEO。这使索尼“掌门人”的交椅上59 年来第一次出现了一个金发碧眼的西方人。仿效日产汽车和其他日本老字号公司聘任海外经理人，索尼选任63 岁的斯金格来执掌公司业务，取代领导索尼达10 年之久的67 岁的出井伸之。对斯金格来说，索尼不只是衰败，严格说已是陷入绝境。在过去20 年间，索尼在全球消费电子领域一路磕磕绊绊，主要业务——电影、音乐和视频游戏产品均发展不利，产品利润率已经低于业界平均水平，霸主地位正在一步步被松下、三星和苹果等竞争对手蚕食。2005 财年第一季度财报报告显示，由于平面电视价格持续下滑，以及PlayStation 3 游戏机开发导致运营支出增加，索尼连续第二个季度出现亏损：该季度索尼净亏损72.6 亿日元（约合6500 万美元）。面对衰败的消费电子业务和僵化的内部管理机制，这位具有英、美双国籍的新任CEO 斯金格在新闻发布会上说，现在是该彻底改造索尼，废除任何反应迟钝的作风，向技术变革大踏步前进的时候了。他说：“作为一家巨型公司，索尼有着60 多年的传统。但我们不能让这些传统来束缚和妨碍我们。我们必须继往开来。竞争在不断加剧，我们参与的所有业务领域的技术革新步伐也在不断改变，因此，索尼也要改革。” 但是，在索尼公司内部，斯金格上任索尼总裁并未得到广泛认同。

    对索尼总部的多数员工而言，斯金格是一个同时拥有英、美两个国籍的外国人。这使他上任总裁之前，就遇到了抵触。最初索尼高层提出的总裁人选方案有两个：一个是由出井伸之和斯金格共同出任总裁；另一个是由久多良木健担任总裁。斯金格遭到反对的理由只有一个：他是一个不懂电子的外国人。而久多良木健能够成为总裁人选的根本原因是：他不仅为公司开发出了一种深受市场欢迎的新产品，而且他负责经营的游戏业务部门在2004年索尼6.5亿美元的经营利润中，贡献了68%的份额。

    因此，在日本人看来，外国经理人和他们的管理风格一向不大一致，所以很少有外国人能进入日资企业的管理层。

    而斯金格在加盟索尼公司之前，曾在CBS 从事新闻业达30 多年之久，当过执行主管和总裁等职，是一个名副其实的“老传媒”。在他的一手策划下，索尼收购了好莱坞著名的米高梅制片公司，为索尼的音乐和电影业务立下汗马功劳。这一切已经展示了斯金格与索尼同事亲密合作的才华。此次索尼聘任斯金格，尽管日本同事对外籍经理仍然忧虑重重，但他还是赢得了出井伸之和其他高层管理人士的信任。出井伸之认为，对于5 万日本员工和10 万海外员工的索尼来说，由一个外国人来领导企业进行革新不会有麻烦。

    2005 年3 月，索尼前任总裁出井伸之，带领公司内部“出身”的7 个日本董事，一起退出了董事会，把权力交给唯一留任的董事，负责电影、音乐及美国业务的斯金格。

    斯金格的到任无疑是索尼进行重大战略变革的一个信号。而这位新CEO 能为索尼带来什么改变？他能使索尼走出泥沼、重获新生吗？

    霍华德·斯金格或许是一个天生的“叛逆者”，他敢于打破传统，求新求变，加上他是一个外国人，能够做到“当局者迷、旁观者清”，能够看到隐藏在索尼内部的许多深层次问题；而土生土长的日本人是难以做到的。

果断出击

    斯金格把自己在索尼的角色比作他的老本行：哥伦比亚广播公司(CBS) 新闻的制片人。他说，自己在索尼的很大一部分工作职责将是搞好公司其他部门和人员间的合作，就像他以前在CBS 负责新闻节目的制片工作时一样。他说：做过制片人，一生都难以摆脱同类角色。

    事实上，斯金格，一个没有工程和电子技术背景又对日语一窍不通的人，却维系着索尼的核心业务。在索尼2004 年第4 季度财报中，其所在电影业务的收入占到了公司总收入的13%，而且索尼美国公司的业绩比日本总部的业绩也要好得多。而其他主要业务如家电、数码、视频游戏等业务仍呈下滑之势。

    斯金格表示他会执行由出井伸之和安藤国威制定的战略，整合电子和娱乐，使公司在他的领导下“再次变酷”。斯金格在得到任命后发表声明说：“索尼公司关于勇敢、革新和领导能力的传奇在全世界都是无与伦比的。我们现在希望能将我们的工程和技术优势，以及在娱乐和内容创新领域内的领导能力这两大相辅相成的支柱联合起来，向消费者展现最先进的电子设备以及娱乐方式。”

    出井伸之评价说：“斯金格在索尼内外都有很好的声誉，他能将电子业务和娱乐业务巧妙地融合。”分析家也认为，如果索尼能生产出结合消费者使用技术的创新产品，它就能成为苹果的对手甚至取代苹果成为数字领域的主导者。

    为此，斯金格不惜将产品上市时间延后，以保障公司两大杀手级产品—— 蓝光DVD 和PlayStation 3——的成绩。2005 年6 月至今年6月，索尼几乎将全部精力集中于PS 3 的研发和突破，和下一代DVD 格式的谈判和结盟。自第一代PlayStation 上市以来，索尼的游戏机在全球卖出将近2 亿台，而内置蓝光DVD 的PS 3 如果能够成功，则可将两款产品深入全球数千万家庭的客厅！

   在产品策略上，Schadler 分析，索尼的变化将出现在三个方面：数字标准、消费者满意和本地市场。至今为止，索尼的数字战略集中在版权软件上，期待以此来锁住消费者，以便使他们购买更多的索尼产品；可用户不想被索尼锁住，这样反而把自己锁在了广大的数字世界之外。因此，索尼应该在通用性衍生而来的新市场上占住主导权。

   他认为，如果公司能侧重用户体验，为世界不同地区提供个性化产品，那么，索尼就能重新夺回其超前形象。Walkman 品牌不用整合到手机中，也能成为现代时尚品牌。

淬火而生

    索尼的困境缘于其战略转型失败。因为未来的网络时代应该是个内容为王的时代，但是内容与硬件不是完全的游离状态，而是一个共同进化的过程。数年来索尼在电子与内容的取舍上就是扔了电子去掰内容。而“内容拯救技术”正是斯金格给病入膏肓的索尼开的一剂救命药方。

    霍华德· 斯金格上任后， 在贯彻其“SonyUnited”( 统一的索尼) 的融合策略上，对业务、结构重组时果断而强硬：备受宠爱的Aibo 机器狗被束之高阁；Qualia 系列高端电子产品的生产被终止；尽管利润丰厚，索尼还是对旗下的1220 家连锁美容院及马克西姆连锁餐厅等非核心业务坚决地剥离；公司裁减了5700 个工作岗位，关闭了9 家工厂；同样被清理出去的，还有45 名60-80 岁的被授予“顾问”头衔的索尼退休高管。在斯金格集中业务、重组结构的路线下，索尼的电子业务呈现出稳定复苏的势态，例如Bravia 液晶电视重夺全球市场头名；第一款数码单反相机α-100 展现了在数码影像方面的实力，全球市场份额迅速增长；索尼爱立信手机也跻身全球手机市场前列。

    斯金格不仅挽救了索尼公司濒临衰落的音乐、电影业务，使之成为公司的主导业务。他还极力劝说索尼的日本高层去参观内容图书馆的建设，以便突出其新电子公司的优势。他还强烈要求购买由索尼为主的电影制造公司米高梅，建议索尼加大电影砝码，如投资《蜘蛛侠》和《蜘蛛侠2》，他认为电影将是蓝光DVD 推广的关键，且还能为其新的PSP( 索尼公司于2004 年12月12 日在日本发售的家用掌上型游戏机)提供内容。

    斯金格曾在一次演讲时说：“这就是为何内容是索尼战略的中心。像围绕古老太阳运转的新世界轨道一样，宽带娱乐的地球将绕着内容运转，在此之前，世界也同样如此运转。内容是召唤的火焰。”斯金格表示索尼要继续巩固自己在音乐、mp3 播放器以及电影、DVD 播放器等领域的领先地位。在巩固美国市场的同时加大对于欧洲市场的开发力度，“我们在美国的品牌影响力比欧洲市场几乎要大5 倍以上，因此欧洲市场对于我们来说还有着很大的开发潜力。”

   斯金格被认为是不怕大变革的人，包括对有竞争性利益的技术和内容进行分流；斯金格又被看成是一个非凡的社交家，其交际能力可以战胜技术。因此，在他的领导下，索尼必定会出现新的篇章：在过去没有的或无法实现的新计划、新主意、新战略、新联盟和新的统一思想都将可能实现。他说：“技术公司与纯粹的内容公司有时是相互对立的。对于我们而言，内容的安全性非常重要。但我认为，通过两者协同合作，我们能够保护内容不受盗版的侵扰。因为没有了内容，大多数的设备跟垃圾没什么两样。它们也许非常吸引人，但如果一个电视没有任何内容可看，那它也是毫无意义的。”

   以内容为中心，正是斯金格最擅长的。他说，期待索尼焕发新的气象。或许有一天，我们不再把索尼看成是一家消费电子公司，而是一家娱乐公司。

    来源：中国中小企业杂志2008年10月号