“六招”整治家电业高成本运营

文/于清教

    中国家电的市场和竞争真相是现实的，残酷的，我们没有必要维护表面或脸面的繁荣而牺牲环境、透支社会财富和资源，属于市场的就让市场来验证一切，属于企业自身的问题就该学会自己动手术刀。

　　一是降低采购风险。既然材料占去了家电产品成本的70%，那么物资采购的成本十分关键。在不确定因素增多的情况下，厂家一定要科学地评估出上游供应商的风险指数，在保证优质优价的同时，把对供应商的战略共赢管理纳入到企业的价值链管理中，从而善待供应商。对物资采购的操作置于“公开、公平、公正、透明”的阳光原则之下，避免违规操作，堵住企业经营黑洞，最大限度地降低最大成本。

　　二是谨慎投放资源。特价机是渠道砸家电牌子的一块“黑砖”，消费者已对此不“感冒”，而有些企业却对此屡试不爽，认为投放所谓的廉价资源可以讨好渠道、讨好消费者，实际上这种做法无异于搬石头砸自己的脚，因为“羊毛不会出在驴身上”。在大零卖场和终端的操作上，应避免资源过度投放，一定要注重单店的投入产出比。应善于把有限的市场投放资源与商家的赢利计划捆绑，切实把资源用出实效。

　　三是不过分依赖出口。国际化绝对不象家电企业想象得那么简单，把产品卖出去了就是国际化了，也不是把工厂建在人家国土上就成全球化了。关键的是，你是不是把企业文化、市场理念以及赢利模式也做到了成功嫁接。只有把贸易争端、技术门槛、反倾销等一系列风险做到了掌控，你才真正踏上了开拓海外市场的征途。人民币升值、服务商控制及提高市场资金周转效率，非常关键。

　　四是不做短命博战。家电企业的成功除了类似格力的聚焦、防御和着眼于未来，就是扎扎实实地把产品、技术做好；关注顾客，切中需求，做好品牌，不能靠炒作故弄玄虚的概念拯救知名度；运做卓越，就需要放眼未来把企业的战略拉长一些。人或企业总是很容易在最成功或失败时做出重大的决策，而这个时候的决策基本上是不成功的，。我们回头看，在家电业的那些投机取巧者大部分是失败的决策、失败的结果。

　　五是学会消化库存。一二级市场饱和，三四级市场增长点明显。其实，家电企业实施新产品策略往往带来很多变数，库存成本不能得到及时消化，采购、销售及服务历史遗留问题不能妥善解决，影响渠道政策和经销商的回款积极性，而且对企业产品和技术的升级换代和市场推进不利。一个善于解决库存的企业，最懂得解决资金和风险的价值。

    六是治理大客户。中国家电的大客户——家电经销商可以说是制造商自己一手“养”大的，他们都有一部很辉煌的“傍大款”的历史，几乎所有的经销商都是制造商用优惠政策“制造”出来的。然而大户往往到头来翻脸不认人，你含辛茹苦把他“养”大，现在他们翅膀硬了，采取的很多行为会给你造成经营被动、价格混乱、利润透支等，最后一拍屁股走人——他另攀高枝去了。

    因此，家电制造企业在进入一级城市的主流商圈时，不要照顾面子或一叶障目，总做无偿捐助的买卖。如果说以前人家“傍”你可以一起掘取小桶的黄金，现在你再去“傍”人家要丰厚的利润回报——那是不可能的——环境变了，话语权转移了。你每个工厂的大客户部要花大力气来研究“傍大户”的成本问题——进店费用、促销资源、管理成本、投入产出比、品牌形象、合作前景等等。而合理选择大客户、选对大客户已经成为中国家电企业市场营销优先考虑的特大策略，否则你进一百个店有80%以上的在亏损，现时的市场竞争格局，你是输不起的，几乎没有卷土重来这一说。