长城汽车：TPS的中国悬念

文/刘宏君

    2004年起，董事长魏建军带领长城汽车上下开始学习TPS。三年多来，长城越学越发现自己的差距——但长城坚信自己走上了正确的道路。

执着于学习丰田生产方式的长城汽车，已经在这条道路上走了三年之久。“虽然越学越发现自己的差距，但我们坚信已经走上了正确的道路，就一定会走到底！”长城汽车董事长魏建军踌躇满志。

如何转变观念？

    魏建军并非盲目自信。三年来，精益生产的观念已经深入长城人内心，员工的执行力越来越强，长城汽车的效率越来越高。在长城最老的工厂，当时的设计能力为1万台，推行精益生产方式以来，现在每月的生产能力提高到3500台，一年就是4.2万台，达到了设计能力的4倍！这在中国的汽车厂商中绝无仅有。

    当然，在这一过程中也遇到太多的障碍，而最大的挑战莫过于改变人们固有的观念。“我们所面临的社会环境中，人们就没有精益和节约的思想意识！大家从小所受的教育就是中国地大物博、物产丰富，没有一点危机感。而企业人是来自社会的，免不了受这些观念的影响。所以，在推进精益生产方式的过程中，我们遇到的障碍就非常之大。要让所有人改变观念很难，又要养成习惯就更难了……”魏建军说。

    为了转变观念，长城把能用的方法都用上了。公司成立了精益管理部和精益生产促进部。精益管理部的主要任务就是总结经验和教训，然后制定下一步的推广方案，再负责进行相关的培训和观念导入。精益促进部的任务，是进行指导和全面监督。促进部还制定全面的奖惩制度，用比较硬性的指标，注重全员的参与，注重全员思想上的认同。

    为了改变观念，让全公司上下都使用一种语言，长城的做法就是先转变所有领导者的观念。首先是请专家指导、培训，其次是鼓励和督促领导层大量的阅读管理类书籍和报刊，接触、了解企业管理最前沿的发展动态。在长城汽车采访时，当《中外管理》记者递上名片之后，长城精益管理部部长李新元憨厚地一笑：“你们杂志在我们这里可有名了，我们每月都学习你们的文章，如果学不好还得挨批评呢！”原来，《中外管理》杂志上刊登的关于TPS的文章，长城每月都会复印下发到中层干部，大家共同学习和讨论。干部的思想观念转变之后，再来宣传和带动员工，培养员工。

如何持续改善？

    边采访，记者边思考：持续改善是TPS的核心内容，但如何才能让员工有持续改善的动机，而不是把精益生产看成是一场运动？因为中国最习惯、最擅长的是搞运动，而运动往往来得快去得也快，留下的却很少。“这里咱们的看法可能有些不同。长城正是通过一场接一场的运动来推动大家养成精益习惯，并打造每天进步一点点的企业文化的。”魏建军对《中外管理》提出了自己与众不同的见解。

    “现在，长城的管理者都非常认同精益理念了，也知道精益生产对企业非常适用。但并不是所有的基层员工也都有这么高的认识，这时怎么办？我们就采取运动的方式。但不是（孤立的）一场运动，而是每一阶段都有不同的运动，就是在大家思想上不统一和认识不透彻的情况下，也需要强制推行精益生产方式，通过运动的冲击力来改变人们的思维。”魏建军说。

    在长城厂区，到处可以看到“307狼兔行动”的标语。307是一个时间代号，是3年零7个月，更是一个目标——到2010年，长城汽车的产品质量、零部件质量、服务质量达到日本汽车2006年水平。狼兔是一个活动代号，是阶段性的企业的冲刺计划，以每100天为一期，目标是在一个非常的市场时期，采用非常手段，既要追求产量与质量的双重目标。用狼兔代号的原因，是要求企业像狼一样有团队精神、百折不挠的意志，要有兔子一样拼命往前跑的精神。

     根据一个阶段的工作需要，长城还会把贯穿的理念用口号的形式喊出来。 比如：“疯狂抓执行，玩命提品质”等，这些并不深奥、容易记忆的口号，都变成长城工业园内的时髦用语。

                               中国式精益？

    前不久，有日本专家对中国汽车企业进行实地调研后发表评价说：中国汽车企业在推进丰田TPS(精益生产方式)过程中，存在的问题很多，还没有一家企业做得到位。

    听到上述评论，魏建军告诉《中外管理》：虽然长城的精益已经取得了一些成果，但请来的日本专家对长城的评价依然是不“像”TPS。而成果显著也并不证明长城做得有多好，而是因为原来太不精益了。就好比考试，一努力就提高到60分，但想拿到80分以上并不容易。

    在丰田工厂中，每一项作业活动、每一处工作衔接和每一条流程路线都是有硬性规定的，不容许出现任何偏差；另一方面，丰田的生产运作又具有极强的柔性和灵活性，能够根据客户需求和环境的变化迅速做出调整。这是因为丰田已经解决了生产和销售的衔接问题。也就是说，TPS的前提是订单式销售。所谓订单式销售，即根据顾客的订单进行生产，最大程度上缩小库存，减少物流成本和库存成本。但订单式销售，在现阶段的长城汽车，乃至在整个中国汽车业，要完全贯彻执行都还不切实际。

    “所以，学丰田重要的是找到适合自己的方法。丰田不需要绩效考核，但考核却更适合我们。”魏建军颇有心得地说。在长城，员工每月必须提合理化建议，这是被纳入考核的，建议可以涉及任何方面，但必须可以目视化，然后由评审小组进行评审。随后，相关人员必须给予答复，意见如果不被采纳就必须要有理由说服建议者。如果建议被采纳，则记录入档并与绩效挂钩，或者马上兑现奖励。如果不与绩效挂钩的话，就很难解决动力问题。

    “面对的情况不同，做法也应该不同。要把丰田模式放在历史背景之下去考察，现在的丰田和现在的日系企业，他们的TPS已经运作了很多年，而我们的基础管理还有差距，我们学不像现在的丰田。但我们可以学过去的丰田，丰田刚开始推精益生产时，也面临员工积极性差等问题，但现在体系已经完善了。所以我们没必要因为暂时的挫折就悲观失望。”魏建军说。

    魏建军对TPS的精髓和它背后的原因都很了解，他告诉《中外管理》：TPS的很多东西，长城还做不到，比如：日本TPS专家所讲的必须把精益与公司现金流结合，才算真正读懂了TPS。再比如：丰田生产方式追求的是整体最优而不是局部最佳，但整体最优是长城的理想，现在还达不到。“但是有什么关系呢？正如丰田所强调的，只要能坚持下去、持续改善，只要重视人、发挥人的能动性，即使现阶段的情况还不够理想，总会有拨云见日的那一天”。

客户满意，还是员工满意？

    长城在TPS的路上已经执着走了三年，魏建军对后来者会有什么样的忠告？

    “我最想说的是，一定要注意培养和尊重员工。正如日本专家在《中外管理》杂志专栏文章中写的那样：制造业不能是美国式的‘金钱中心主义’，而应该把着力点放在‘人性尊重或以人为中心主义’上。

    “精益生产中的准时化生产、看板管理、全面质量管理、生产的分工与协作以及消除浪费为核心的合理化运动等，所有这一切都取决于具有积极性、主动性、创造性的人。追求客户满意度固然重要，对员工满意度也要投入更大的力量。在日本，员工可以将企业作为自己终身的选择，但中国员工没有这种理念。‘打工’这个词本身所蕴涵的意思就是不长久的。但企业的问题是没有尊重员工，没有能够给他很好的待遇，也没有用心去培育他，员工看不清自己在企业的未来。在这种情况下，就很难培养技能很高的团队，很难留住人。因为企业和员工都没有长期思想，持续改善就是难上加难。”

    魏建军所说的正是被誉为“经营之神”的松下幸之助所倡导的“造物先于造人”的理念。松下公司善于争取众人之心，巧妙地使员工们对公司产生亲切感，造成了一种命运与共的氛围，因而员工们都积极参加提供合理化建议的活动。松下公司的阿苏津说：纵使我们不公开提倡，各类提案仍会源源而来。我们的职工随时随地——在家里、在火车上，甚至在卫生间里——都在思索提案。而这正是魏建军所追求的状态。

    不管何时才会达到这样的境界，长城汽车都会将精益进行到底。

学丰田的三大关键门槛

文/施 炜

    中国企业真正需要学习的，同时也是最难学的，是TPS技术背后的管理思维，以及系统性的管理逻辑。

    今年6月，我随“《中外管理》访日研修第三团”赴日本丰田公司参观学习，收获颇丰。之前也读过一些介绍“丰田生产方式”的书籍，但身临现场，感受、体会自然更加真切。

    从管理技术角度看，“丰田生产方式”并不复杂。现代信息技术已使“准时生产”变得较易实现，高度自动化、信息化、集成化的制造设备也为“均衡生产”、“工序中保证质量”提供了条件和支持。

    从1980年代起，我国企业开始学习包括“丰田生产方式”在内的日本管理经验，部分企业已取得成效（如海尔等），但从制造业整体看，仍有较大差距。

    那么，中国企业向丰田学习的难点在哪里？如何从形似到神似？我个人认为：中国企业真正需要学习的，同时也是最难学的，是其具体管理方法、技术背后的管理思想和管理思维，以及系统性的管理逻辑。

穷人管理学

    丰田专家称TPS是一种“穷人管理学”。1950年代丰田公司陷入经营困境，催生了“彻底消除浪费”的朴素理念：必须以销定产，否则出现成品库存将使公司资金链无法承受；必须等到客户订单完全确定、不会更改时才会组织生产，否则存在积压的风险；必须按必要数量多频次“准时”采购，只有这样才能使有限的资金周转得更快；必须尽可能“少人化”，否则工资支出压力更大。

    从丰田喜一郎、大野耐一，到后面的继任者，哪怕家大业大，“穷人”和“巧媳妇”的企业文化基因始终未变，且已做到竞争对手难以企及的境界。

    而我国的企业（尤其是民企）大都成长于改革开放的特殊时期：市场机会爆发性涌现；土地、劳动供给获取较易；生产要素价格低廉，即使有成本压力时，也可以采取“外部式”解决——压低工资，挤压上下游，甚至牺牲品质。也就是说，企业的“米”较多，管理者也就缺了“穷人”的感觉和做“巧媳妇”的动力。换言之，对一些中国企业来说，可能还未到向管理要效益的阶段。这或许是我国企业学习丰田的最大障碍。

改善无止境

    不可否认，国内有不少企业管理者愿作“穷人”定位，希望成为“巧媳妇”。但是，做丰田式的“巧媳妇”很难。难在何处？本期访日研修团的企业家们几乎一致认为：最难学的是“持续改善”。

    “持续改善”是“丰田生产方式”的内在精髓。其主要特征：

    其一，它是一种“组织机制”。“持续改善”是团队行为，而非个人行为；它是工作时间内的必要行为，而非业余行为；它是持之以恒的长期行为，而非短期、不连续行为；它是积累信息和经验、形成“组织记忆”的智慧行为，而非知识断裂式行为；它是以“闭环式”流程为支撑、以制度为保障的规范、精细行为，而非随意、运动式的粗放行为。

    其二，它是一种精神状态。即探究规律、追求完美、注重细节、坚持不懈的内驱意志力及思维方式。“持续改善”的精神，我把它概括成“理性的偏执”。所谓“理性”，是指从顾客导向原则以及外部竞争要求出发，找出合理的方法，进行点滴性、细节性的改善，既提高运作效率，又改善员工的工作环境及过程。所谓“偏执”，意指“咬定青山不放松”的“一根筋”精神，以及“永无止境”的极致化倾向。

    通过上面的分析，“持续改善”之所以难学，也就有了答案：作为一种“组织机制”，第一，它具有“长期化”属性，起长期治本作用，需长时间的积累和完善，需沉淀成为一种生生不息的“传统”（这一点尤为重要）。而我国的一些企业管理者长期以来在创业及企业高速成长的背景下，形成了短视、急功近利、毕其功于一役的投机理念，以及与短期目标有关的管理风格，显然不利于“机制”的培育和延续，不利于“传统”的养成和传承。

    第二，它具有“整体性”属性，是包含诸多要素和环节、内部高度一体化和结构化的体系。因此做起来复杂程度高、难度大。对我国管理者来说，欲建设一个“体系”，既有专业能力方面的制约（相当多的人缺乏系统思考能力），也有观念上的障碍。此外，国内许多企业尚未形成较稳定的职业管理者队伍（管理人员流动较大），也对建设“体系”不利。

    第三，它具有“团队”属性，是一种“人际关系模式”。涉及对人的尊重、长期合作、民主化沟通、公正和信任、集体主义，以及上下级之间双向责任等团队内部准则。这是中国企业实现“持续改善”的深层次难点。由于成长时间较短，加之社会文化背景复杂，许多企业的组织文化正处于变化、发展之中，呈现出动态特征。同时，由于历史短暂，企业与企业之间内部准则的差异往往较大，同一企业内部往往也表现出不一致、不稳定和不清晰。也就是说，“持续改善”所包含的组织文化要素尚未形成或尚未定型。

    “持续改善”的精神特征：“理性”和“偏执”，某些中国企业管理者似乎也是欠缺的。主要表现在两个方面：一是探究事实真相和客观规律的驱动力和思维强度不足；二是思维方式上的“大而化之”，不够严密和细致。至于“偏执”，更和我国一些企业管理者的精神状态相去甚远。

    此外，“持续改善”是自下而上的管理活动，其组织作用的是中基层管理者。他们的精神状态对“持续改善”能否长期、有效进行无疑至关重要。而我国一些企业的利益结构、权力结构以及文化结构还无法使中基层管理者产生归宿感，也就削弱了他们“持续改善”的动机。

“能力”，还是“绩效”？

    在日研修期间，凡与丰田等日企管理人员座谈，中国企业家们必提的问题是“如何进行绩效管理（考核）”。日本人经常一脸茫然，对这样一个在我们看来最重要也最基本的问题似乎无从回答。原因在于丰田等企业长期以来用能力提升和持续改善替代“绩效考核”。

    饶有意味的是，我国企业对“绩效考核”这一“美式快餐”大都非常热衷——见效快，简单易行。对中国企业来说，环境变化快且机会多，通过“绩效管理”使企业的动力及压力迅速增强，使企业能量迅速扩大，几乎是一种必然选择。同时，由于传统的集体主义文化流失、全社会职业道德状况不佳，不得不采取“刚性”、“压力式”的管理方法。再者，日本经济长达10年低迷期，风头强劲、起产业领导作用的多为美国企业，而管理借鉴总是以成功者为标竿的。最后，“绩效管理”暗含了民营企业在“组织与人”的关系方面权利、责任不对称的局面——企业对员工权利较大而责任较小，以及“上－下”方向的权力文化。

    “绩效管理”作为一种通用管理方法的价值，不言而喻。问题在于我所接触过的部分企业将它替代能力管理，忽视企业长期竞争力的基础。在“绩效管理”方面，目前存在若干种不良倾向：一是短期化，企业运作对涉及核心能力的长期目标无暇顾及；二是技术化，过于依赖“数据”管理，甚至被数据所“异化”；三是表层化和简单化，只看结果不看过程，不解决绩效背后的深层原因；四是感性化，用“绩效管理”的理性形式掩盖非理性内容——某些企业的所谓绩效目标其实是领导人的“梦想”；五是集权化，从上而下压指标，不注重员工的自主管理和团队的民主管理。

    其实，以“能力”为中心的人力资源开发与管理，比单纯以“绩效”为中心要难得多。它要求企业管理者有尊重人、关怀人的天性和情怀，“风物长宜放眼量”的视野和胸怀，“企业是所有人的共同体”的认知和境界，以及“传道、授业、解惑”的素质和能力。企业既要形成“能力”开发的体系——程序、方法、制度、技术等，同时也要形成“能力”开发的组织氛围和文化场。

    应该说，日本式的“能力”提升是艰难甚至残酷的。但只要在全球化的国际经济大舞台上，那么这种“残酷”，也是中国企业所无法回避的。或许在不远的将来，中国企业能融合美式管理、日式管理、中国文化传统及管理经验，将“能力”和“绩效”两个因素有机结合起来，从而形成一种管理新模式。

    来源：中外管理杂志2007年10月