从戴尔延迟发货问题说起

文/于清教

    在顾客眼里，你越是知名品牌，顾客对你的服务与信誉就越挑剔越苛刻，甚至不容许你犯任何错误，更何况犯错误的成本之高已令大牌们抓耳挠心。

    最近，南方媒体爆出戴尔中国区LCD发货出现延迟现象，并就其多次遭到新老客户的不满投诉进行重复报道，在一些社区或博客也出现网友投诉戴尔服务的帖子。戴尔对此作出了“由于近期全球LCD缺货，导致笔记本交货出现延迟”的解释，戴尔承认中国区发货延迟现象确实存在，并向受到影响的客户正式道歉，表示如果客户愿意，他们也可按照优惠的价格向客户提供规格相近但不缺货的液晶显示器。同时表明是因为17、19英寸显示器全球的供货紧张，导致客户才不能及时拿到产品。但这种缺货现象只是暂时的，戴尔已经采取了紧急调货的措施。除了增加对液晶显示器厂商的供货协调，还从全球其余地区优先给中国地区调用最热销机种供应客户。

应该说戴尔迅速的危机公关意识和为此作出的解释是可以理解的，但笔者对此事件的过度炒作或人为操纵性夸大其词感到无奈。

    客观地讲，任何一个品牌并不能保证顾客所有的需求都得到及时满意的满足，戴尔不是神，也不能例外。顾客并非不能原谅戴尔服务与顾客需求变化之间的差距，原因在于顾客的及时供货需求遭遇了延迟，因此才颇有微词。

    顾客满意度实际上最根本反映的是顾客的一种心理状态变化，它来源于顾客对企业的某种产品或服务消费所产生的感受与自己的期望所进行的对比。尤其是戴尔直接面对顾客的分销模式就更决定了与顾客的期望价值判断力。我曾经通过问卷和现场访问的方式对空调产品的顾客满意度做过研究分析，结果表明，真正影响顾客对空调产品满意度的不是其产品概念，也不是华丽的外观，更不是节能、价格等因素，而是送货速度与安装质量。

    透过戴尔发货延迟这一事件，我们首先应该明白顾客需求变化的差异化及由此而来的顾客群集效应（投诉，放弃购买等）对品牌的影响之大。其次，顾客需求变化很大的弹性和不可预知性及对产品的购买使用体验也直接影响着品牌的美誉度与忠诚度。如果这两个方面解决不到位，那么就面临着被顾客抛弃的危险。

    一个品牌的产品和服务伤害了顾客，或遭遇顾客抛弃，或顾客宁愿接受转移品牌所带来消费成本上升的事实，也要彻底抛弃原品牌。而且随着媒体多元化通路的打开，博客等具有影响力的观点通道同时被“病毒”化传播可能成为一种现实，在博客上曝光或采取诉讼已经司空见惯。今年年初发表的中国互联网报告数据显示，中国的博客写手超过2000万，相当于每6个网民就有一个，博客已经成为了广大用户（尤其是电脑用户）获取信息的一个重要渠道。戴尔把博客作为其和顾客沟通的渠道之一，足见其良苦用心。

    戴尔在业界向以零库存和直销模式著称，其敏捷的供应链与分销链管理一直广受行业内外关注，戴尔模式虽然提供了价值和方便，消除了中间商给顾客带来产品价格上的优惠，可以实行按需定制；戴尔的零库存模式从理论上讲是理想的成本模式，但零库存带来的风险也恰恰在于容易引起类似延迟发货与顾客投诉放弃等现实问题。实际上，现在来看戴尔有必要重新审视流程并需要对主流产品与主流部件的零库存模式予以调整。

    我们应该看到，戴尔现有的品牌分销模式也让一些电脑经营商有机可乘，未经戴尔授权而转卖戴尔产品的现象时有发生，渠道串货及非戴尔产品的责任最终埋单的还是戴尔公司并与戴尔这个品牌相关联。这种来自品牌声誉上的直接或间接危机，戴尔自身并不能完全控制。虽然戴尔称其目前还没有任何授权的经销商和零售商，即使承诺机器不是由戴尔直接销售和递送给最终用户的，很难完全保证产品的质量，无法享受到正常的服务和保修，但这从另一个层面反映出戴尔分销模式中渠道上的干扰力是其潜在的巨大成本所在。

    戴尔极力壮大内部监控队伍，整顿避免销售的不正确行为，但从顾客的角度来说，期待所有顾客了解经营模式继而通过正确的途径来购买电脑，享受服务，从而保护顾客利益，需要来自整个流程的控制力和建立新的到达顾客面前的流通监督通道。若仅仅将成本、时间风险转嫁给第三方物流，势必引发顾客投诉与抛弃品牌的潜在危机。这不仅仅是戴尔所必须关注的。

    服务可以持续改善，营销可以更加人性化，但顾客需求需要我们创造，品牌声誉管理则更需引起所有品牌的高度关注。在企业可能想加以量化并记入资产负债表的所有无形资产中，最有价值、最微妙、同时也是最难确定的一项就是品牌声誉。很多企业高管们似乎一直没有认真对待企业声誉问题。但是相反，只有那些注重声誉管理的企业，才会将风险作为一个持续性问题来管理，它们不会等到灾难来袭的时候才重新考虑自己的所作所为。因为良好的声誉才能会为企业产品赢得更多的“拥戴者”，而不是“毁谤者”。“声誉是一个预测企业未来能否成功的很好指标”，因此在大大小小的危机面前，企业一定要避免扮演自我毁灭品牌声誉的“小丑”角色。戴尔更清楚品牌声誉管理的价值所在。

    洞察顾客需求的变化，将不再是传统的处理企业产品和顾客群体之间的对应关系，而是需要解决企业与未来不确定之间的适应能力。我们的企业应在研究顾客需求变化上下苦功夫，创新再创新。在此过程中谁所花费的代价越大，以后谁就会在顾客身上重塑起更大的品牌价值，赢得顾客无限近的距离就会越来越小，你就可以更快更远距离地甩脱掉竞争对手，使企业获得持续健康和谐的发展。

    来源:中国企业报2007年8月9日