周四明基公司德国移动电话部门——明基移动公司的破产清算人称，为避免破产明基移动将裁减近2000人。由于明基公司宣布停止投资，明基移动在9月29日向德国法院提交了破产保护申请。

自从一年前被明基公司从西门子手中接管后，明基移动已经亏损了6亿欧元（7.5亿美元），母公司认为振兴的希望非常渺茫。破产清算人马丁-普拉格（Martin Prager）称，明基移动将在德国西部和南部地区的工厂裁员1950人，只保留1000名工人。他表示，在经过三周的深入研究后发现，只有裁员才能保持公司的团结；公司只有通过转型为现有的和新的手机销售商生产手机才能继续生存。

明基移动的破产在德国引发了一场风暴，政界人士和批评家们将矛头直接指向西门子公司。但西门子公司坚持认为，明基公司应该制定一个切实可行的拯救计划，并暗示明基违反了两家公司之间的协议。西门子公司的高层已经推迟了一项加薪计划，设立援助基金培训那些失去工作的工人。



另据Donews网友报料，明基将裁掉北京的手机部门，300多员工面临不去苏州就只能辞职的局面，对此明基公关部门表示毫不知情。

据数名Donews网友透露，明基将于明晨宣布裁员计划，18日晚“所有HR人员都严阵以待”。此次裁撤的主要是北京的手机研发部门，300余名研发人员必须前往苏州，不愿去的只能辞职并且得不到任何赔偿。该网友还透露，此前明基已经解除了从德国外派北京的外籍员工的劳动合同。

明基公司在接受Donews采访时表示，他们尚未得到公司的通知，以上说法需要进一步核实，此前一些离职现象是合同到期所致并非是解聘动作。





[一家之言]

有消息称，事实上早在今年7月时，明基内部财务资深副总游克用就自结出6月份明基财报亏损严重，就有尽快实施停损机制的初步构想。但快刀斩乱麻方式的果断止损生存法仍让李焜耀马上不能接受，他还想给明基与西门子一些磨合的时间，期待着创造营收的奇迹。一向在商界纵横驰骋、善于大手笔运做的李焜耀万万没料想到自己会兵败并购西门子手机上。外界人士认为，正是因为李焜耀的成功经验太多太丰富了，才让他总觉得“事在人为”，包括易如反掌并购西门子手机。这最终导致了其战略决策上的失误，进而在失误中迷失自我。

在世界手机巨头诺基亚、摩托罗拉、三星等面前，西门子在中国和全球市场的“衰落”早在几年前就成事实，而明基也只能算做强势的商务手机二线品牌，两个二线品牌聚合成一个一线品牌，在需要时间换空间的条件下，企图短期内走出磨合期和整合困境是不现实也是不可能的。这种盲目追求规模追求数量的产业思维和企业战略，造成的后果可想而知。然而，令我们不解的是，在2005年中国手机全行业严重亏损的条件下，明基做出吞并西门子手机的壮举曾经是多么豪情壮志，而今不得不做出“壮士断臂求生存”的无奈举措，这让我们更多的看到在跨国并购交易中的巨大风险和将为此所付出的惨重代价。

李焜耀自称，明基派到德国的人不用多，因为德国人会自我管理。最后真正派到德国的台湾主管实际只有两个人，一个是原本负责品牌营销的明基营销总部总经理王文灿，另一个是财务长刘维宇。就两个人去管理号称能够“自我管理”的6000多名德国员工，可难度不言而喻。而且来自跨国并购中的文化、体制风险本身也决定了这些风险的不可预见性。李焜耀陷入成功失败学盲点，为此付出的惨重代价也为中国企业界“贡献”了一堂128亿元的课。

但从另外一个角度来讲，连明基都不敢保证做到100%成功的跨国收购，国内的一些企业应该反思的仅仅是看到李焜耀128亿元的亏损吗？仅仅是看到自己的竞争对手兵败滑铁庐吗？

我们应该看到的是，在中国日益变成全球加工厂而不是研发中心的今天，我们回头审视一下前20多年的国际化，不难发现，在很多产业的价值链中，中国企业一直是中间大、两头小；而国外企业恰恰相反，其增值比率中营销占30%，研发占40%，采购占5%，制造只占10%，分销占5%，服务占10%，难道我们缺乏核心技术、缺乏产品核心竞争力没有理由？具有中国国情和特色的国际化经营模式不存在着潜在的风险？急于求成，不了解国际化的游戏规则，重人治而轻法制，缺乏深度与广度的市场调查和风险评估，没有深入分析海外市场的特点和介入市场的风险，没有充分考虑到在企业的组织架构、人才储备、企业文化等方面做出相应的匹配与改变，缺乏战略的思维和客观的分析，在管理运作上是难以真正融合到世界市场的。