2013年以来，随着乐视、小米等互联网企业以“颠覆者”的形象涉足家电领域，传统家电企业迎来陌生的跨界竞争对手。这些互联网企业虽然销售规模尚不足以改变市场竞争格局，却从根本上动摇了传统家电企业的盈利模式，对家电行业带来了巨大的冲击，家电行业处在向互联网转型的关键时期。对于传统的家电企业来说，转型、创新和资源整合无疑是面临的新课题。

一、跨界式，互联网企业搅动家电行业

随着互联网的快速发展，互联网企业不断地扩大自身业务范围，开始抢占家电市场。

（一）行业竞争格局突变

2013年3月，乐视以6999元的价格发布了超级电视X60，小米紧随其后，将47寸的3D智能电视价格定为2999元，阿里巴巴与创维连手，在天猫开售“酷开”互联网电视，42英寸仅售1999元，擅长低价竞争的互联网企业以接近BOM成本的价格出售产品，开启了惨烈的价格战。据数据显示，2013年7月份乐视X60超级电视销量在60英寸电视市场销量第一，在总计16个彩电主流品牌中份额占35.23%，单型号销量比排名第二高约2.6倍。而10月份乐视发布了S50超级电视后，在10月份销量突破6.8万台，上市首月即超越海信、创维、TCL等传统家电品牌，成为月度销量冠军和同尺寸最畅销机型。互联网企业加入战局使得家电市场竞争加剧。

（二）企业盈利模式重塑

低价背后，是游戏规则的改变，互联网企业建立了基础设施加增值服务的新商业模式。基于线上渠道的低成本优势，软件与服务的竞争力，压低硬件价格，快速抢占市场，特别是年轻一代消费者。乐视布局家电领域，其意图是“平台+内容+终端+应用”的全产业链构建；小米电视配有骁龙四核处理器、MIUI系统，还集成了小米应用商店、在线影视平台；阿里巴巴与创维联手的“酷开”互联网电视，内置了阿里巴巴的聚划算、支付宝、水电煤等应用，打通以往电视机薄弱的支付环节。这些产品为消费者提供丰富的内容、娱乐、商业资源，通过让出硬件销售的一部分利润，挑战价格极限，依靠增值服务做到高品质、低价格，从而形成硬件销售、内容服务费、广告费、软件应用费等多重收入相结合的新模式。基础设施加增值服务的盈利模式不仅在黑电领域，未来将不可避免的在白电和小电领域发生，只不过增值服务的内容可能集中于多样化的“生活服务”。

（三）传统家电企业受困

和以往家电领域的竞争不同，互联网企业将营销、生态系统、粉丝、电商这样的新概念引入进来，全新的UI设计和系统架构使家电产品的使用方式发生了重大改变，工程师思维的树状结构被完全打破，交互体验成为家电产品的新标准，对传统家电企业来说，这场战争已演化为一场革命。传统家电企业如果还是工程师思维，集结顶尖的工程师组建研发团队，在封闭的城堡里做创新，那将会逐渐被市场淘汰，只能变成硬件供应商，甚至成为互联网企业的代工厂商。只有应用互联网思维，把用户当做自己的工程师，集结用户的智慧找出最佳解决方案，才能得到用户认可，因此，传统家电企业互联网化已成大趋势。

二、概念化，传统家电企业互联网改造瓶颈

面对互联网大潮，传统家电企业纷纷进行“拥抱互联网”的战略转型，整个行业出现了“互联网战略满天飞”、“智能概念层出不穷”的情况，但这些尝试性的转型过于表面化，陷入了互联网迷途。

（一）产品智能化不足

目前传统家电企业根据自己的互联网战略推出的智能产品，大多数还是闭门造车的结果，陷入了一种误区，认为产品上网就是互联网产品，忽视了用户的真实需求。联网功能未能使人、产品、环境之间无障碍通讯。有些智能化产品，智能的结果反而是增加了操作难度，让简单的事情复杂化，其结果只是一个智能假象。在市场上，某些互联网产品甚至有浮夸、虚假的现象，从这个视角来看，家电产品的互联网化还刚起步。

（二）方案碎片化严重

目前传统家电企业的孤立方案与消费者的多样化需求之间存在明显矛盾，每个企业基于自身能力的互联网家电方案实为划地为牢，只关注自己能做什么，而忽视消费者需要什么，这使目前市场上的互联网产品很难落地。从消费需求看，不管是哪个品牌和怎样的产品，家电设备之间必须是互联互控互通的，如果消费者要实现家居设备的全部智能化，就只能选择某品牌的整套方案。于是，要么是购买成本太高、要么是厂家也无实力提供全套智慧家庭产品。消费者在日常生活中只能使用不同品牌的家电产品，实际上每个家庭都被割裂成多个“孤岛”，消费者的生活也被碎片化了。

（三）互联网思维薄弱

在文化上，很多传统家电企业依然是硬件盈利思维，与用户的交互多是单向灌输，线上交互尚不成熟。实际上，很多企业推出互联网产品的出发点都是基于竞争层面，而不是消费者层面，还处在“大方向明确，但具体路径不明”的状态中。对于传统家电企业来说，其现阶段的业绩和规模还有赖于传统产品的推动和支持，因此，在转型的紧迫性和压力上，似乎还不明显。互联网模式下，企业经营要从以前的产品卖出去就是闭环的思维打开，变成产品卖出去只是刚刚开始，更多的增值和价值需要通过与用户的深度、持续沟通才能产生的新思维。这涉及整个公司组织架构、管理体系和考核标准的变化，而传统家电企业做得还远远不够。

三、颠覆性，传统家电企业互联网转型战略

家电产业的变革与互联网生态互相产生着深远影响，共同推动着新经济的前行。泛智能终端的软硬件形态及生态系统均未成型，传统家电企业和互联网企业同时摩拳擦掌，互相渗透，比拼转型速度。企业战略思维将决定其在融合博弈中的定位与前景。

（一）终端互联化，向服务转型

互联网对家电行业的重要意义在于产品终端得以接入互联网，使传统家电企业对消费者的触角不再限于功能本身，而是可以进一步延伸到持续的生活服务中，打破行业的天花板约束。

家电智能化无疑是未来发展趋势，家电互联、网络化、远程控制、自动监测等技术创新，以及基于互联网的商业模式创新，都将极大增强用户体验。未来以消费者为中心的服务将成为主流的商业形态，并为传统家电企业带来新的盈利增长点，积极变革才能在新的游戏规则中获得优势。

电视更适合家庭娱乐，在娱乐方面的感受也远超其他设备，以电视为中心，将会形成以信息服务为主线的商业模式。传统电视厂商需在未来2-3年中快速完成入口建设，并以此为基础为家庭提供资讯、影视资源、游戏、教育资源、家庭消费平台甚至个性化的家庭服务。

白色家电的发展路径与黑电全然不同。黑电需要与其他电子设备抢夺消费者的注意力，而白色家电则恰恰相反，需要通过更加智能的算法和功能定义尽量减少消费者对产品本身的互动，让消费者的生活方式越来越简单。比如，冰箱可以通过面板上嵌入液晶显示屏实现与消费者的互动，如持续记录消费者的食物消费习惯，未来可以在液晶屏上推送相关食物的广告，或者提供电商入口直接购买支付配送。要在丰富的消费者生活数据基础上，提供更及时的、有针对性的、有效率的生活服务。

（二）企业平台化，打造生态链

产业合作，优势互补，共赢共生是家电行业的发展趋势。传统家电企业要针对互联网战略阶段特征，以开放平台的方式打造生态链，将互联网企业与第三方服务提供商资源整合，把全产业链的转型纳入其中，让新产业新思维可以落地，将硬件制造、软件与数据服务、生活服务三者结合，形成一个生态链合作者共赢大格局。

传统家电企业通过建立一个完全开放式的互联网平台，实现对内容和应用供应商的纵向开放、对同行互通的横向开放。在纵向上，分析和整合平台上用户的交互信息，进行信息再生，从而开拓新的产品功能、应用内容和商业模式。在横向上，通过产业的整体把握，推动行业互联互通标准的建立，进而打通藩篱和障碍，通过业内良性竞争，为用户带来新的服务。

（三）大数据应用，创造新价值

传统家电企业的产品每年有千万台在家庭中使用，可以收集产品位置、用电情况、健康安全、用户使用习惯等海量信息。大数据将成为传统家电企业的战略资产和核心竞争力，未来家电企业的竞争优势来源于对数据的解读能力和快速反映能力，没有数据的进入者将无力参与到新的一轮竞争中来。

大数据可以获取用户的真实需求，能够为每个人提供有价值的个性化服务，形成差异化的产品和用户体验。同时也为产品售出后家电企业和消费者之间建立了联系，且这种数据的连接不会大幅增加家电企业的成本，反而可望通过数据的收集、分析和利用形成新的商业模式。这种通过数据来盈利的方式在电视上已经较为清晰，由于电视内容本身就是数据，带有操作系统并连接到后台的企业可以记录收看情况，并在提供内容服务的同时，精准推送广告，或提供满足消费者偏好的产品，实现盈利。相对来说，白色家电可供拓展的内容较少，且不能实现新内容的持续销售，但随着互联网的发展、消费升级以及商业模式的创新，空调洗衣机等收集起来的温度、湿度、空气质量、衣物材质等数据也有重要用途，数据规模变大后也有变现能力。比如做家庭的能源中心，通过用电数据，分析用电情况，进行云端优化为用户推送节能方案，用户可节省电费，企业则按照省电情况收取能源管理费。