谁是谁非？

　　回顾这次渠道危机的历程，表面上看，是诺基亚严格的渠道制度对区域经销商的串货行为课以重罚，导致了经销商不堪重负而揭竿而起，从而引爆双方的激烈博弈。那么，是谁制造了“串货门”？赛迪顾问分析认为有以下几个原因：

　　经销商方面：

　　（1）压缩的利润空间和失衡的渠道激励制度是经销商串货行为的根源。诺基亚FD模式对渠道实施的激励制度，是对完成既定销售任务后给与返点奖励，与任务额直接挂钩的返点已是经销商主要的利润来源。然而如今，在经济危机的特定时期下，市场环境恶化，诺基亚销量下滑，而经销商的任务指标并没有随之动态调整，这似乎让经销商“合规”的完成任务指标成为了不可能完成的任务。可以说，受市场环境影响，销售压力的空前增强激化了本已普遍存在的串货问题，选择串货既是利益所驱，也是压力所迫。

　　（2）手机市场竞争多元化使得诺基亚不再是经销商们的唯一，也是经销商勇于放手一搏的重要原因。在目前的手机市场上，山寨手机的单机赢利能力已经超过了品牌机诺基亚，利润面前，经销商不再唯诺基亚马首是瞻也自然情理之中。

　　诺基亚方面：

　　串货造成的终端零售的差异，直接影响了诺基亚销售体系的正常秩序，严格管理可以理解，但其实人家串的也是正版机，并不会给自己带来直接的损失，何必如此“较真”呢？这里，诺基亚或许也有他难言的伤。

　　（1）打击串货，为了维护“战略合作伙伴”的利益。这里的战略合作伙伴指的是迪信通、国美、苏宁这种“直供经销商”。串货商的异地低价采购显然会干扰迪信通们的优势，而这类他们的渠道占据着诺基亚中国市场近一半的份额，诺基亚必须考虑他们“维持市场秩序”的诉求。所以两相权衡，诺基亚选择了严格惩治串货，保护大渠道商利益。

　　（2）现有的FD渠道管理模式为滋生串货提供客观环境。FD是分区管理，必然存在价格差的问题。经销商可以选择从其他价格更低的区域拿货到本区域销售，之所以以往都相安无事，是因为销量好的时候，经销商的收入即使去掉可能被扣的罚款，仍然具有吸引力，然而如今时过境迁，强劲竞争对手不断涌现（例如高端市场上的iPhone），诺基亚销量受到较大挑战，市场份额的压力直接传导在经销商身上，经销商利润进一步压缩，沉重的罚款面前矛盾必然进一步激化。

　　（3）传统渠道也受到于其他渠道的挑战。例如，运营商业务与终端的捆绑更深入、更广泛，诺基亚也在更加火热或者被迫的投入运营商的怀抱，所以传统的渠道经销商或许正在被冷落。

　　何去何从？

　　对这次愈演愈烈的渠道门事件，可以说为诺基亚敲响了警钟，我们希望诺基亚可以做好善后，妥善处理好与经销商的关系。

　　首先，针对销售和管理过程中的问题，改革价格与激励体系，给予渠道多元化的合理利润空间。这个价格体系设计要将渠道利润进一步细化，覆盖诸如正常利润差、返利、市场建设、活动配合等内容，激励体系需改变单纯以销量作为考核返利的依据，并且动态调整，防止经销商为跑量牺牲利润，甚至恶性竞争。例如出台新的补货模式，如果渠道的库存量达到一定限度，就不再继续要求进货，减轻了渠道的销售压力。

　　其次，进一步实现渠道扁平化。在如今这个倡导渠道精细化的年代，以省为单位的FD模式显得过于粗放，只有进一步缩减渠道层级，才能有效实现市场的精耕细作，降低串货的可能。层级压缩如下图所示：

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　　再次，多元化并细分渠道，针对不同渠道推出相应的产品。手机的销售渠道正不断拓宽，有大卖场、电子商务平台、互联网销售、专卖店、连锁店等。独具特色的渠道产品将有利于不同渠道的个性化发展，也能够有效管控价格，防止串货。在渠道的多个方向中，电子商务可能成为趋势，由于网络销售省去了库存、房租的成本，在价格方面比传统渠道具有优势，也将受到更多的青睐。

　　希望这次渠道危机过后，诺基亚能够实现新一轮渠道升级，找到一条合适自己的路线来发展。