从2003年到2008年，对光伏产品的需求在强力的政策驱动下获得了迅猛的发展，光伏厂商的生产能力甚至都已经跟不上需求增长的脚步，太阳能电池也是供不应求。德国和西班牙的刺激政策使光伏工程开发商们不断购买新的太阳能电池板，也使电池板的价格不断攀升。因此，太阳能电池厂商绝不会担心其产品的销售问题和盈利能力，现有厂商不断扩充产能，新企业也不断涌入。在这种市场环境下，原材料就成为了最大的约束条件，对于硅基太阳能厂商来说，其市场表现与多晶硅密切相关，这也正所谓“拥硅者为王”。

　　不过，自从2008年第四季度以来，市场环境发生了根本性的转变。一方面，电池和组件厂商数量和产量已经大幅增长，另一方面，全球经济危机、信贷紧缩和政府补贴的减少使得市场需求出现了萎缩，市场开始出现供过于求。并且在未来两年中，潜在的市场供给超过市场需求量的量级还会越来越大。

　　电池和组件价格已经开始下跌——从2008年的4美元/W到2009年第二季度的3美元/W以下，价格已经下跌了近30%，而且这种下跌还会继续。根据研究机构Prometheus Institute的预测，2009年到2010年，很大部分的电池供应价格将在1.35-1.75美元/W之间，而大部分的组件价格将在1.8-2.2美元/W之间。

　　在市场供给大大超过市场需求的情况下，毫无疑问，厂商之间的竞争将会异常激烈。一些不具竞争优势，又不能根据市场环境的变化迅速做出调整的厂商将会被迫退出市场，而只有那些具有最好的产品、最优的成本结构和最成功的商业模式的企业才能够生存下来。

　　成本结构

　　成本结构对于制造型企业来说至关重要，尤其是对那些对下游掌控力不足的企业来说更是如此。

　　在材料成本方面，拥有多晶硅生产能力的电池企业仍然能够获得原材料成本优势。对于具备多晶硅生产能力的企业，可以根据2006-2008年的多晶硅现货和长单价格情况分为三类：（1）资金充足，不仅在2006-2007年一直能够保证获得长单供应，而且不管现在和将来现货市场出现什么变化，都不会对其订单产生影响；（2）2009年以来在多晶硅的订单谈判中处于不利地位，但是还可以在现货市场上买到价格相对较低的原材料的企业；（3）2006年以后才开始签订多晶硅长单合同，并且供应商还是多晶硅市场上的后来者，边际成本高，竞争能力差，这些厂商会处于不利状态，甚至可能被高于现货价格的订单套牢。显然，2006年以后的市场进入者会面临严峻的生存挑战。

　　除此以外，在多晶硅价格已经降到100美元/公斤的情况下，多晶硅在电池和组件中所占成本比例下降，其他非多晶硅原材料的成本因素变得愈加重要。因此，具有较大的规模或者在中国、台湾地区等低成本地区设厂的企业将会获得更大的优势（从图1可以看出，中国和台湾地区的生产商的非硅材料成本明显低于欧美厂商）。

　　图1  2008年国内外太阳能电池片生产成本比较

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　　数据来源：赛迪顾问   2009，05

　　渠道和品牌

　　在电池和组件产品严重过剩的情况下，厂商的下游渠道就变得至关重要，电池和组件厂商的垂直一体化战略成为一种关键的竞争手段，对于那些不具备低成本优势的厂商来说就更为重要。毫无疑问，渠道建设还需要依赖于本地化，在欧洲、日本等光伏市场需求量大的国家，本土厂商更贴近客户，在销售渠道上占有显著的优势。

　　进入2009年，零售和住宅市场可能成为最大的市场需求来源，这一市场的顾客并非专业人士，对品牌的敏感度更高，他们依据其对品牌的认知做出购买决策，并且愿意为他们所认可的“品牌”支付溢价。除此以外，融资银行对电池板品牌的限制更多：购买无品牌低质量模块的买家将在项目融资方面面临更大困难。根据瑞银的一项研究，欧洲和日本的本土厂商都会具有更高的品牌知名度，如表1所示。

　　表1 太阳能模块品牌知名度

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　　资料来源：瑞银证券  2009，02

　　战略选择

　　由此我们看到，不同地区的厂商的竞争优势也将会出现较大的差别：中国和台湾企业的制造成本更低，而欧美企业则在品牌知名度、下游渠道和贴近终端客户方面更具优势。

　　不过，有一种方法可以把这两者的优势结合起来，那就是让拥有强势品牌的欧美厂商把电池和组件生产环节外包给亚洲国家的低成本制造商，而专注于品牌、市场、销售和系统建设业务。BP Solar、Evergreen Solar等已经率先执行了这种策略，在接下来的几年中，很有可能越来越多的欧美厂商会采用这种模式。

　　经过此次风暴洗礼之后，市场已经越来越显示出成熟期的特征。不仅新进厂商的市场进入壁垒大大提高，现有厂商之间也将出现商业模式的分化。可供选择的模式将会有以下三种：

　　1、专注代工。通过生产环节的专业化，获得更高的效率；通过生产环节的规模化，获得规模收益；通过成本降低，获取竞争优势。

　　2、品牌运营。外包生产环节，专注于产品研发、品牌运营、渠道建设和终端系统安装，从而最大程度发挥自身优势。

　　3、纵向一体化。做产业链下游（电池、组件、销售、系统安装）的一体化运营商，能够有效控制供应链，并攫取各个环节的利润。产业链下游的一体化生产商还必须能够有效地控制原材料环节，才能获得最佳的成本结构。

　　根据一般的产业发展规律，品牌运营是企业发展高级阶段所愿意选择的模式，在目前阶段，国内还没有哪一家厂商拥有这种运营能力，但等国内市场启动之后，这将是优势厂商所考虑的战略选择。

　　专注代工可能会成为中国大部分电池/组件厂商的现实选择，尤其是目前并不占据市场优势地位，对渠道掌控力度较弱的厂商更是如此。但是国内市场尚未启动，现在放弃渠道和品牌，将来国内市场启动之后，可能会因为经验积累上的弱势而一并丧失对国内市场终端的影响力，从而彻底成为专业代工厂商。不过，这也不失为一个良策。

　　目前，大多数企业都在纵向一体化的道路上前进，但在市场逐渐成熟之后，这种模式势必会面临淘汰。

　　在市场出现根本性转折的时候，也是根据自身的资源和能力状况，做出商业模式战略抉择的时候，现在的抉择也将会根本性的改变企业的发展方向。