在服装、电子等产品制造行业内，其社会协作形式常见为基于价值链的水平分工体系。占据品牌、渠道、技术优势的厂商专注于产品营销、产品设计、售后服务等价值链环节的建设，附加价值较低的制造环节交由代工企业完成；代工企业则凭借低廉的人工成本、专业化的制造能力与产业链垂直整合能力，低价、快速、灵活地为品牌厂商提供贴牌生产服务。

　　近年来，品牌厂商为了聚焦于自身核心竞争力，降低由产品生命周期缩短、市场变化加剧所带来的企业运营风险，纷纷缩小其在价值链环节上的专注领域，逐步将产品设计、售后服务等环节的工作也委托给代工企业。

　　分析这个案例可以看出，美国客户向富源公司所提管理要求的变化与上述代工模式的演进过程相吻合：合作初始阶段，该客户向富源公司提出的是生产方面的管理要求；在代工业务规模的扩大到一定规模后，该客户便进而要求富源公司拓展产品制造以外的价值链职能，承担产品设计、物流配送、售后服务等工作任务。

　　代工企业需要以先进的管理吸引和留住优质客户

　　代工模式的演进使得品牌厂商从寻求更为低廉的代工委托价格，转变为注重降低供应链级的整体成本。因此，品牌厂商开始考量代工企业的管理能力与价值链协同能力。部分品牌厂商还利用自身的丰富经验帮助代工企业对此加以改进，以确保代工企业产品与服务提供的质量、速度与整体成本达到品牌厂商要求。国内有许多代工企业就是从这个过程中获得了先进、实用的管理知识，不断发展壮大，吸引了更多的品牌厂商与之合作，或是走向自主品牌之路。

　　另一方面还应看到，低廉的人工成本曾是我国代工企业得以进入市场的主要优势之一。不过，随着相关的产品和管理体系认证更为严格，国内外政府部门又相继出台在劳工和环保方面的标准和法规，以及人民币持续升值等趋势，国内代工企业的人工与管理成本正在逐渐提高。而随着人工成本更低廉地区的代工企业加入市场竞争，原有代工企业在人工成本方面的优势也会逐渐丧失。因此，国内代工企业需要在人工成本之外发展其他难以替代的优势，从而能够向品牌厂商提供综合性价比最优的产品与服务。

　　在这个案例中，林老板应该认识到：随着合作领域与规模的逐渐扩大，为有效管控产品与服务提供的进度与质量，美国客户必然会要求富源制衣构建符合其要求的企业管理能力。而由于当代的美国企业普遍极为注重IT系统建设，将之视为企业管理能力不可或缺的一部分，所以该客户对富源公司IT应用的全面性、深入性、先进性以及信息开放程度要求总在不断提升，也是必然的结果。在富源制衣按美国客户要求进行管理改进和IT建设的同时，其实也正在构建富源制衣在美国客户的供应链中难以替代的竞争优势。换言之，美国客户以其他企业取代富源制衣在供应链中地位的时间与成本代价也在不断加大。即使将来出于某些原因，双方合作终止，富源制衣也很容易凭借在双方合作过程中所积累的管理能力和经验，吸引其他品牌厂商与其进行代工合作。

　　代工企业需要主动、持续、量力而为地开展IT建设

　　在国内以代工业务为主的企业中，像本案例中富源制衣一样因大客户要求才启动本企业IT建设的例子屡见不鲜。此类企业在IT建设方面常见的问题有：

　　1. 在IT建设的具体选型与实施过程中过多受客户影响

　　出于管理经验复制与数据交互方便性的考虑，品牌厂商常常会向代工企业推荐自己熟悉IT系统与实施方案。但是，各企业的生存环境、管理基础、管理模式、发展阶段、内部文化等方面均会存在较大差别，企业对IT系统的需求量级、需求重点以及所能依靠的实施力量也将有一定差异。简单地照搬大客户的IT系统建议与经验，并不足以保证代工企业IT建设的成功。

　　2. 将IT建设的效益仅兑换为新订单的获取

　　IT建设的效益评估是个较复杂的课题，也是近来业界的热点。由于缺乏历史管理情况评估与数据支持，大多国内企业仍然无法准确地衡量IT建设的投资回报情况。因此，许多代工企业在被大客户要求进行IT建设并给予订单承诺后，习惯性地将IT建设的效益直接与获取新订单相挂钩，忽视了企业利用IT建设提升库存周转率、资金周转率等难以计算的实施效益以及改进价值链协同能力和供应链整合能力等难以量化的实施效益，进而忽视了IT建设对于企业发展的真正意义。

　　3. IT建设远远滞后于企业发展需要

　　代工企业需要以成本、速度和灵活性取胜，其业务模式和流程调整极为频繁，人才又相对匮乏。而在当前国内IT市场环境下，找到能够长期支持其IT建设发展变化的IT合作伙伴又并非易事。所以，当面临快速发展机遇时，代工企业往往会发现其IT建设水平不足以支持业务和管理复杂度急剧增加所带来的IT应用能力需求。

　　本案例中林老板的焦虑与担心也正是源于上述问题的积累。如要尽早摆脱上述问题，林老板以及其他代工企业需要采取以下措施：

　　1. 明确企业发展目标，根据企业业务和管理实际能力的可能上限，“有所为有所不为”。

　　2. 制定兼顾企业发展战略与业务管理能力现状的IT建设长期规划。

　　3. 在企业决策层和管理层明确IT建设的重要意义，并培养一批既精通业务和管理又深入掌握IT系统应用的人才，由其落实IT建设规划，主导企业业务流程与IT建设的持续改进。

　　4. 寻求最具性价比的IT解决方案与能够长期支持企业IT建设的合作伙伴。

　　5. 主动向客户或潜在客户展示企业IT建设成果与应用能力，建立客户对本企业的业务与管理能力的信心。