最近与客户接触，许多客户提到希望提供战略咨询服务。这是一个比较明显的改变，因为这么多年来医院更多地选择人力资源板块。

据我在实际项目运作中观察，医院希望得到战略规划方面的帮助，主要有以下原因：

一是多年来的发展思路，如今走到了十字路口。

这么多年来医院的发展模式，基本上与国家GDP发展类似，依靠基础设施建设和设备更新拉动业务收入的增长。在以往明显的“看病难”的年代，这种模式非常有效。可是，面对周边的医院都迅速地扩张，后来者不得不怀疑自己走同样的一条路能否可行。病源量总是有限的，随着社会经济的发展，疾病谱和发病率也迅速地发生着变化，有些既往的常见病已经越来越难觅踪迹。有远见者第一个吃螃蟹者，成功了，比如当年的佛山市第一人民医院，在一片骂声中果断地投入建设，迅速地走到了广东省的前列。跟随者也成功了，犹如中山市人民医院，仿效着佛山的做法，也迅速地做大做强。而晚些起步的却不免有尴尬，犹如中大五院，大手笔的投入，运行却没有预期的效果。现在很多医院都能够筹措到资金，但是否能扩大，该怎么扩大，却是非常难于找到答案。

二是疲于应付各种社交关系的院领导，实在难于有时间论证和思考。

有人说医院管理咨询是越做越怕，现在的院领导动不动就学习了EMBA，MHPA，对于管理知识了解的程度已经不再是一般的深度。要制定战略，先得进行环境分析，包括政治环境、经济环境、人文环境、竞争环境，等等；然后进行战略决策，利用鱼骨头工具、波士顿矩阵、GE矩阵，等等；之后进行战略分解，应用平衡记分卡分解、按照学科分解，等等；最后是战略的实施与控制，如何做好风险防范，如何进行战略调整，等等；领导们都知道。如果您凭借一点书本知识想糊弄院领导们，没门，结局可能很难看。但是，懂得，并不等于能做。现在要当领导太难，做不好不行，得罪了哪一方神圣更不行，院领导们被迫花费大部分时间平衡各方面的关系，有时候想回家陪家人吃顿饭都没时间，更不可能停下来仔细收集资料，认真地分析和思考。但是，战略又是领导考虑的事，是唯一一个中层干部替代不了的活。万一真有中层干部替代领导考虑战略问题，领导还得时刻提防着，因为当中层的干部成天想着领导该怎么做时，按现行体制看就是角色的错位，领导对这种人必须保持距离。那怎么办，最好的办法就是请第三方参与。化金钱来换取时间，不是领导需要购买结果，领导们看到结果可以判断对与错，领导们只是需要第三方提供一个客观的参谋。

三是现在的政策搞得院领导越来越糊涂了。

有人说为什么选择陈*当卫生部长，主要的原因是因为他属于民主党，搞砸了不是执政党的问题，搞好了是中央的英明。从一开始就可以预见，医改的难度，难到没有实权人物敢站出来承担责任。结果是说话的人没有底气，自己也不知道是否说了算，所以说出来的话总是模棱两可的，可苦了下面干活的角色。如何透过现象看本质，看透每个政策背后真正的目的，是每一个当院领导最难的事。这种时候咨询上级领导只会挨批，因为您明显的是给上级领导出难题，稍不留神上级领导还被您抓了辫子。即使真的咨询了，也不会有结果，因为官场中人谁也不会针对在没有100%确定的情况下表态，除非您很幸运，遇到一位真正的“好领导”。其实这个时候，领导们也是知道该如何做的，甚至内心也有很清晰的思维，但希望第三方表达出来，或者说通过第三方得到验证。一般很少领导因为战略咨询改变自己的发展计划，最多也是在自己内心的计划基础上进行完善。

其实，不管何种原因引起院领导青睐战略咨询，有一点可以告诉大家的是，这种现象与国外越来越接近。国外的战略咨询占据者咨询领域的半壁江山，因此也造就很多咨询领域的大师都是战略专家。毕竟，一个组织、一个医院，关键是方向对了，走慢一点没关系，走错了却可能再也没有回头路。