人力资源战略规划建议
　　
　　企业如何进行合适的人力资源规划？如何做到请正确的人上车？如何及时处理表现不佳的员工？如何留住和激励现有的优秀员工？如何创制卓越的人才发展与竞争平台？这里仅谈论企业目前存在的几个关键问题。
　　
　　1．无论是内部选拔，还是外部招聘，都是各有优缺的
　　一般来说，我们还是要遵循一定的规律，当企业内有能够胜任空缺职位的人选时，应先从内部提拔；当空缺职位不很重要，并且企业已有既定的发展战略时，也可以考虑从内部提升。
　　然而，当企业内急缺一个关键性主管人员时，而内部又没有能够胜任这一重要职位的人选时，就需要从外部招聘。否则，勉强提升的内部人员所造成的后果将是不可思议的，它将导致企业经营停滞甚至是业绩倒退的严重后果。通常情况下，企业一般会将从外部聘请的人员先放在较低的岗位上，给其深度了解企业现状的空间和时间，然后，根据其表现再行提升。
　　同时，我们必须懂得利用新聘人才的不同企业文化作风和工作思路，来影响本企业文化与内部管理的改良。组织行为学和人力资源学认为，如果新进员工在最初一个月没有表达意见和想法，则以后两个月提出意见和想法的几率则按1/2逐渐降低，半年后彻底从众，可能构成招聘失败。
　　
　　2．一方面是缺乏人才，另一方面是留不住人才
　　这是传统型企业很尴尬的现状。有一个值得思考的问题，我们都认同国有企业变革只能是渐进式的，但是否就意味着我们必须强化内部培养选拔人才的作用而弱化外部专门人才的聘用呢？
　　内部选拔，为提升企业的创新力[2]，如何激活内部员工的学习？或者，向社会公开招聘，如何聘任和留住合适的优秀专业人士？前者要形成合适的培训与考核激励机制，后者应注意设置相应的职能与自主工作机制；同时，应发挥薪酬的杆杠作用，改善相关人员的报酬与成就感。
　　
　　这里只就薪酬方面的一个普遍性问题做一点有针对性分析。
　　（1）企业可以根据经营等具体情况设置相关岗位，并设定了专门流程和职能，但有的同等职位、同样工种的薪资如何确定？如何才能显示出公平性而不是平均性？
　　这就涉及到在基本工资基础上，如何确定和制定岗位技能工资系数与绩效奖金系数上。比如，同样是体操运动，单次动作中，运动员选择最简单的动作获得满分和选择最难动作没有获得满分，最终的总分究竟是哪一个分值高一些呢？
　　
　　（2）如何面对引进人才的工资和老员工工资待遇的差异？
　　内地传统型国有企业都面对过这一问题，很多沿海企业收购内地国有企业后在这个方面比较迅捷地做到了相对平衡。
　　a．老员工都在原国有条件下享受过高福利，比如房屋分配、医疗补贴的多次优惠，也就是说实际收入远远不止工资那一点点；而引进人才呢，则可能需要面对不断增长的住房购买压力和其他物价压力。
　　b．能力问题和贡献率。此处不加累述，有一点是肯定的，即引进人才是市场化的结果，他们自己支付或预付了学习与成长的费用；老员工的学习与成长成本是企业承担或即将承担的。
　　
　　3．引进什么样的人才
　　
　　（1）误区之一
　　由于基础性产业技术性程度不高，所以很多企业高层管理者普遍认为，如果企业不进行其他战略投资，或面临更高层次的竞争等压力，高学历人才不是企业最需要的。分析并重点评价如下：
　　a．这表明这类企业还没有深刻认识到管理层与生产层的区别，服务业在进入竞争成熟期后，对管理水平与综合能力要求很高；
　　b．假如企业进入相关多元化时期，引进相关人才也是必要的；
　　c．在明确“学历与能力”的差异后，相关负责人必须能正确识别在企业的不同时期的人才需求定位，为界定职能范围进行准确的职位描述等。
　　
　　（2）误区之二
　　很多企业管理者认为，与其引进一个不能尽快确定其才能以及能否同企业相适应的人才，不如尽可能从内部选拔，然后再给以一定的岗位培训。这是内部选拔还是外部聘请的问题，前面已有一定分析，此处不累述。
　　
　　（3）误区之三
　　正确认识“忠诚感”问题：
　　a．可以说，不提意见的员工肯定不是好员工：首先，他就没有发现问题，是能力问题；其次，“视而不见懒得管”，是责任感问题。“世界500强”前10位企业都明确在企业《员工手册》中要求员工定期指出企业与部门工作中存在的问题并提出解决方案，来促进员工学习并帮助企业成长；
　　b．企业有没有良好的组织结构和流程管理？有没有合理的薪酬与选拔制度？有没有合理的信息与个人安全保障机制。
　　
　　（4）误区之四
　　怎样对待没有经验的“应届生”问题：
　　假如所有的企业都不需要应届生，那么多应届生的社会前途怎么处理？问题是，我们的企业有没有建立优秀的员工职业生涯规划、选拔培养与激励淘汰机制？事实上，“应届生”是企业最需要珍惜的“忠诚”团队，最具有可塑性。
　　
　　以上这些，是企业领导关于人力资源战略需要考虑的重要问题。