(这篇文章写于去年底，我觉得需要及时贴上来，应该配合《社会伦理与企业管理工具》一起理解，希望对企业全面管理者有所裨益。)
　　
　　最近10年来，在国内经济活动中，各经济主体为强化自身实力和提升管理水平所出现的行业内拓展与跨行业整合变得频繁和普遍，对企业内部进行架构重组和流程再造以优化组织竞争力也在众多企业展开。企业战略发展问题被日益受到重视是最近几年的事，系企业及其相关行业在市场发展到一定程度后，综合竞争模式趋于成熟的体现。这些，对企业来说，既预示着机会，也可能意味着危机，用一句简约之语即可高度概括其现实寓意——顺势者昌。
　　那么，“势”是什么？如何“寻势、循势、借势、造势与用势”呢？
　　通常，企业资源是可以被购并与整合的，优秀的管理模式也能够被复制或被移植；但是，如何超越产业边界，拓宽存量资本的多元增值空间、进行一体化或跨越行业购并与重组，以及在企业内部创业与管理变革？这关系到企业的发展方向和如何参与市场竞争，即是企业之“势”，构成企业编制核心战略与设计竞争经营策略的首要问题。
　　按照国内政府经济变革、企业发展状况和竞争态势，从企业管理的外部性出发，我本人将企业全面管理区分为四大模块，包括战略规划，市场与营销，财务与资本运作，组织结构治理、流程优化或重组和内部管理。其中，“战略规划”处于领导与决策地位，它是从市场角度出发，对其它三大模块的设计与规划；同时，后三大模块的职能团队实际上就是“战略规划”的执行载体。这四大模块绝对不能孤立地对待，是相互依存与互为因果的关系，否则，就可能导致较低的企业管理水平和市场运营效率，在企业内部多表现为决策失误、条块分割、职能不清、各自为政等现象。
　　一方面，由于“战略规划”是建立在深度把握企业环境和市场状况的基础之上，编制成功的“战略规划”，最终仍然得凭借与依靠企业全面管理来执行；另一方面，“战略规划”作为企业全面管理活动中的一个子项，被置于管理层级的最高端顶点，决定了企业未来的发展方向与经营策略的形成。
　　然而，这并不是说，有了“战略规划”，企业就万事大吉了；相反，我们不仅要重视战略规划层面的工作，更应该不断强化和提升其他层面的执行能力。在第四大模块中，“组织结构治理、流程优化或重组”是为了更好地进行内部管理，这是设计组织框架与运行机制的问题；同时，为了确保企业的创新活力，避免组织出现官僚僵化现象，形成充分的市场张力，员工的“学习与成长”既是企业进行“内部管理”的重要内容，也是对企业管理者的必要要求。一般来说，在有了“战略规划”后，几乎所有的企业都会同时实施“组织结构治理、流程优化或重组”。    因此，现在制订战略的企业给战略岗位都主要注入两大工作职责----制定战略和组织结构治理与流程优化，辅导企业或助理高层领导做好这两项工作，而将编制的战略中的其他更为具体的工作交由其它相关部门去做。可见，“战略规划”与企业“内部管理”分别构成企业全面管理的两翼，哪一方面都不可或缺！从而保证企业更好地发展。
　　因为在事实上，我们的企业主体必须要通过整合内部资源才能最大可能地利用和使用好外部环境与资源，这是合力效应。从这种意义上讲，企业发展就必须具有不断学习与成长的属性，相对于建立学习型企业而言，全体员工的学习和成长就是企业的学习与成长。这也符合目前国家不断提出和鼓励国内企业创制核心竞争力与提升自主创新能力的发展方向。
　　企业战略包括企业总体战略、企业基本战略和职能部门战略三个层次[1]。其中，企业总体战略同国家宏观发展战略或行业战略的侧重点不同，但一样宜粗不宜细，它包括发展战略、稳定战略和紧缩战略等；而企业基本战略，包括基本竞争战略、投资战略、不同行业的经营战略等；职能部门战略，就是具体职能与业务部门的发展战略，如研发战略、人力资源战略、财务战略、营销战略与生产战略等。
　　企业战略活动是一个系统工程，需要企业全体员工有充分准备和全面配合。虽然企业制定战略不是进行战略活动的决定因素，却是企业设计战略执行方案的首要关键前提；更为重要的是，成功的战略活动还必须包括对战略进行分解细化，将战略转化为可执行语言，培育执行性企业文化，将战略转变成为员工日常的工作指南和行为习惯（愿景与目标的提炼过程与现实化）。
　　
　　
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　　[1] 这只是一般的理论区分方法，不是强制规范性制定依据，但是具有一定的指导意义。