（三）6S管理标准
　　
　　企业设计了较为科学合理的工序流程这艘舰艇之后，现场管理必须要依赖一些相关的管理标准或指标来保驾护航，对全体员工实现企业战略目标一定要注入具体的、明确的和量化的工作内容与相关指标，明确细化从一个工序到另外一个工序的流转交接点（人、物、帐）和尽量地不去降低流转的缓冲速度，这同竞技运动中的“接力棒递交过程”颇为类同。
　　5S管理等工具导入国内企业是必然的。但在压缩了过去任意延长的工时后，规范化管理不仅需要减少过去的员工人数，同时也使得每个员工的工作强度不断攀升，生产/服务过程中层出不穷的安全事故开始日益被伦理与政府所关注；很多国外管理工具很快显得水土不服，在社会伦理的严厉声讨和政府的多次重视后，这时，第6“S”要求应势而生了。
　　我们仔细比较6S和5S[1]，发现二者最大的区别不是基本的原则性内容——“整理”、“整顿”、“清扫”、“清洁”和“素养”，而是加入了“安全”。近几年来，生产/服务的“安全”标准与考核要求，较为切合我国历来容易出现人祸的主导精神层面的基本素养问题——安全意识。当然，从这个意义出发，现在还有人提出“7S”，在6S的基础上加入“节约”；甚至有人提出“10S”的，加入了“习惯”、“服务”和“坚持”。
　　其实，这都从不同程度上反映了我们的民族文化、社会伦理与大众性格方面，与工业化治理（IE）机制之间存在着非常明显的严重冲突。或者说，最为发达和规范的工业化国家也是有赖于他们所创造与贯彻使用的科学的和先进的现场管理技术。比如，日本经济的发达就明显得益于其国内众多优秀企业发明的现场管理技术，这些技术至今仍然居于世界管理工程科学的前列。也恰恰是这些，说明了我们一直落后于那些国家的主要原因——经济发动机马力严重不足，而马力不足的原因一直没有真正被摆在桌面上来进行深入调查与分析！人家依靠的是一环套一环的结构优化整合后的竞争力，而我们还是仅仅靠某个或某几位领导力在打游击和工于权谋！这需要我们认真深思，毕竟5S也好，6S也好，还是7S，或10S也罢，再花哨再冠以复杂或者时尚的名词，它们也不过只是一种或几种管理工具。
　　那么，6S究竟是怎样进行着现场管理呢？有关如何分析企业工序流程现状的方法在上一个章节已有侧重，此处不再过多地进行重复。我先分析下6S各个项目内容之间的关系，及其对企业现场管理水平高低的影响。
　　
　　现在很多企业比较流行的6S口诀是这样表达的：
　　　　只有整理没整顿，物品真难找得到；
　　　　只有整顿没整理，无法取舍乱糟糟；
　　　　整理整顿没清扫，物品使用不可靠；
　　　　3S之效果怎保证？清洁出来献一招；
　　　　标准作业练素养，安全生产最重要；
　　　　日积月累勤改善，公司管理水平高。
　　这段文字，颇似打油诗，我不知道是哪位管理者编写而成，但这不是文学作品，无需评价其艺术性，却是可以反映6S基本项目内容之间的关系的。
　　一般来说，企业全面推行5S的话，企业整体运营水平应该是可以提升的，但由于生产/服务过程中出现安全事故在国内已经是个老大难的工序问题，因此，安全性标准就成了保障生产/服务活动的最基本要求。或者，还可以说，6S是TQM（全面质量管理）的第一步，也是通过ISO质量认证标准的有力途径。
　　了形象地说明6S对企业现场管理水平的提升意义，我特引入图示如下：
　　
　　（图还是贴不了）
　　
　　注：当然，这里我们也可以用别的图示来表示“素养”、“整顿”、“整理”、“清扫”、“清洁”以及“安全”六者之间的关系，不过，如果一个企业的运营水平和服务质量确实做到了相应指标，已能够给采购商与消费者直观的良好印象的话，6S等管理工具就起到了教化和维护企业整体素养的意义了。
　　从上图可以看出一个企业在运营与发展过程中能否达到6S标准的重要性，由员工整体综合素养形成的企业张力，就似一部正在爬坡车辆的牵引力，在生产/服务过程确保安全制度与措施的保障下，整个企业的管理水平持续不断地得以提升。这也体现在企业管理的全过程中，比如“现场管理”既可以指生产/服务的现场，也可以指管理层的办公现场，有时候过于机械地人为划定或争论的边界相反制约了企业绩效的提升。
　　在实施6S管理指标评测体系时，我们首先要在对企业现状进行深入剖析的基础上，制定较为完备的评价指标和考核方案，按照工序流向的各个环节进行细节量化设计与处理，比如：从下达下料计划——升降车取料——车间，这涉及到要经过两个主管人员（仓库主管、生产主管）和两个环节，工序流程设计要能够保证节约生产运营物料的流转时间，保证通道畅通无阻，具体对工作细节的保障就需要严格按照6S指标来开展工作，仓库管理是否经过良好的“整顿”、“整理”、“清扫”、“清洁”（即仓库管理质量体系）？这将直接影响到后续的核心生产环节（即生产管理质量体系）的效率；再比如，潜在旅客从见到客运站场标识招牌——购票点——候车点，这也涉及到要经过两个主管人员（营销向导主管、客运值班主管）和两个环节，工序流程设计不仅要能够节约站场运营成本，还要能够保证通行顺畅并节约潜在旅客的时间，那么，站场现场的看板以及其他目视化管理手段是否健全与合理，同样也需要良好的6S的核心项目“整顿”、“整理”、“清扫”、“清洁”（即站场质量管理体系）来保障，这将直接影响到后续的核心服务环节（即网状交通运送体系）的运营效率与质量。
　　要确保6S的顺利贯彻实施，我们可以策划建立一个推进部门，并制定6S活动推进计划书和6S制度（比如《6S标准实施办法》），然后按照一定的推进步骤来开展这项专门工作。一般来说，企业实施6S标准的效果，在短期内都是比较显著的，但实践中也非常容易出现“一紧、二松、三跨台、四重来”的严重现象。当然这并非只是推行6S的专利，事实上我们援引任何管理工具和开展任何工作都会遭遇这样的尴尬局面，为了有效避免这个现象的发生，6S管理实践者务必一定要争取高层的全力支持，并纳入到企业绩效考核体系（通过《评分结果表》制度化与现实化）；同时，寻找重点突破口和切入的正确方法，比如在宣传、培训与教育相结合的基础上，采取演习法、局部推行法（以某个部门或某个环节为导入点）、全面看板管理法（这是弥补所有企业员工素养欠缺的最佳手段）等等，将6S标准慢慢融入到员工日常行为中去，形成企业规范运营的一种现场文化。
　　事实上，6S标准只是一个简单的现场管理工具，理论上的理解与实践应用起来都不是很困难，关键是如何将它作为一种建立企业文化的手段来逐步推行到员工的所有工作行为中。比如，清洁指标是可以量化的，清扫次数也是可以量化的，整理和整顿的工作也可以具体到个人及其规定他的相应时间；不过，关键是代表企业形象的全体员工的素养不是那么好训练。假如每个员工的素养到了无需训练的程度，则利用看板、目视等方式的管理手段不是很有必要了，生产/服务过程的安全性也就不必提升到第6个“S”的高度。
　　这样看来，刨除所有的现实问题，就目前看来，现实企业还有很长一段时间都得借助企业管理工具来提升自身的运营能力和管理水平；甚至，很多地区的企业可能要想进入这个阶段，都还需要很多时日来努力。因为我们目前需要真正克服的障碍，不单纯是员工素养问题，更有企业领导和老板的素养问题。
　　
　　
　　---------------------------------
　　[1] 5S发源于日本，系“SEIRI（整理）”、“SEITON（整顿）”、“SEISO（清扫）”、“SEIKETSU（清洁）”和“SHITSUK（素养）”五个日语罗马拼音的首个字母合并说法。