――兼谈企业文化为什么要量化？

文/刘孝全

健康的企业永远离不开优秀的企业文化，这是全球精英企业家们的共识。将自己最重要的智慧付诸建设优秀的企业文化，也是这些伟大舵手们打造长青基业的公开秘诀。但是，在“The world is a FLAT”的背景下，这条看似唯一的道路危险而漫长，既有索尼、通用这样的成功企业，也一样有安然这样的失败者。

对于沉浸在梦想世界的企业家们，往往看到的只是鲜花而非陷阱。真正的舵手，却常常会挂上福特、瑞敏那样的忧虑：

“在别人夸奖我们的成功的时候，我却看到了失败的影子”

“伟大的海尔已经进入文化的高原地带” 

成也文化，败也文化

企业文化，不仅是基业长青的“灵丹”，也是令企业可能夭折的“剧毒” 

                                                     ――刘孝全

5年前的今天，灿烂的安然倒闭了。

一个如此庞然大物的轰然倒塌，不得不引起全球企业界的紧张和恐慌。优秀的安然为什么会倒闭？安然都倒闭了，我还能活多久？并不优秀的我怎样才能不倒闭？

这些唇亡齿寒的联想不得不引起那些还活着企业的深思。有名人分析指出：正是安然的文化导致了安然的倒闭。“只能成功”的价值理念让安然学会了说谎；“只重结果”同时让安然忽略了人性。如此畸形的文化最终导致了安然的崩溃。

但是进一步分析安然的成长历史，我们却发现：这两个让安然崩溃的文化核心，曾经居然是令安然快速成长的优秀文化基因。

【安然文化案例】[1]

成立于1989年的安然只有15名员工，时隔5年，安然人员规模扩大了100倍，成立10年之际，即1999年，安然已经成为美国的第七大能源公司，创造了世界商业史上的奇迹。是什么原因令安然只用了短短的10年时间，从一个只有15个人的小公司发展成美国第6大能源公司？在对这个商学院里随处可见的经典案例进行分析时，伟大的专家们普遍认同一种“基因成功论”的观点：安然有两个成功的文化基因――Meme：“只能成功”和“只重结果”。正是这两大强势的市场型文化基因迅速拉动了安然在10年期间快速成长起来。

可是，仅仅事隔两年后，“美女变画皮”――正是这两个曾经令安然“飞黄腾达”的两大核心基因令安然“魂飞魄散”――彷佛发生在一夜之间。

【案例分析】

安然文化的变异引起全球管理者和研究者的深思。这些深思至少包括如下这些问题：

1．为什么曾经令安然成功的文化却同样成为令安然失败的文化？

2．这其中究竟发生了什么变化？这个变化又是何时发生的？

3．为什么在发生的时候却无人知晓，包括当时的总裁斯基林？

4．谁又能保证这个噩耗不会降临自己的企业？

5．如何才能及时、准确地把握住这个变化并且顺利化解？

战战兢兢，如履薄冰

世界上并不存在一成不变的企业文化，企业文化如何随着企业成长而变化，是个没有绝对答案的难题。

                                                                            ――刘孝全

2006年，张瑞敏在接受《中外管理》采访，非常深刻地指出：“海尔正在进高原地带”，“要取得管理上的成功，必须要在企业建立起一种文化，但是，一旦企业形成了一种文化，文化又会成为一把双刃剑”[2]。

海尔遇到的问题，正是安然曾经遇到却未察觉的问题，同时，也将是中国那些正在孜孜追求“文化治企”的企业家们将要遇到的问题。只不过，张瑞敏先遇到了，比海尔更先遇到的是气吞山河的联想集团。在遭遇低限压力的市场春天里，毒手破除精心培育多年的“亲情文化”的幼稚手法令联想阵痛并且惨痛不止！

长青基业是一个遥远的梦想，如同长生不老一样。

这条道路如此漫长而危险，尤其在“The world is a FLAT”的今天，市场、客户、技术、产品、行业瞬息万变，20年前的海尔和20年后的海尔已经发生了变化，24小时之前的海尔和24小时之后的海尔也已经发生了变化。所不同的是，变化只会越来越快，而不会越来越慢或者等速。如果经营管理以及与经营管理相协调的文化都不能做到及时调整，企业就会一点一滴地丧失稍纵即逝的机遇，损失的是点点滴滴微薄的利润。而残酷的是：就是这点细微的差别也会让一个优秀的企业烟消云散。

如果说安然败在文化上，那么更为准确的说法是：安然败在文化之变上。

企业文化是不断变化的，这个世界并不存在一成不变的企业文化，也不存在脱离企业经营管理实践的企业文化，企业文化如何随着企业成长而变化，这是个没有绝对答案的难题。诚实的张瑞敏敏瑞地捕捉了这个世界管理史最新的难题，但是并没有提供给我们梦寐以求放之四海皆准的路径。可是，他还是给自己提供了一根可以摸着石头过河的绳索――“只要客户不质疑，我就算成功了”，“答案在于实践之中”，而非空想之中。所以，仍然只能是数年之前的“战战兢兢，如履薄冰”。

一个强如海尔、联想的企业，其企业家对于文化的态度尚且如此！那些暂有成绩就沾沾自喜的企业主们实在需要反思自己的浮躁和狂妄――长青基业不是有了企业家们的呐喊、文化大师们的策划、文化建设者们的呕心沥血就可以实现的。文化建设必须立足于企业发展的变化基础之上，必须基于对企业成长规律的科学把握基础之上。

不谙企业文化的基本规律是注定要付出惨痛代价的。无数企业的教训已经为此提供了注解。

文化量化，势在必行

伴随着经营上微利时代和管理上精细时代的到来，企业文化也必将从原始的懵懂时期走进科学的管理时代。

                                                                              ――刘孝全

伴随着经营上微利时代和管理上精细时代的到来，企业文化也必将从原始的懵懂时期走进科学的管理时代。

企业文化，不仅是帮助基业长青的“灵丹”，也同样有可能成为令企业香销玉焚的“毒霰”。孰药孰毒，是神是鬼，其变化常常也只在微妙的一瞬间，如何判别这一瞬间的变化，这一点也正成为全球管理界的一级难题。如何科学、准确认识企业文化的变化规律，并根据企业的发展需要，对其进行有目的的影响和控制，是企业文化建设和管理的核心问题。

对于追求强企、强国梦想的中国企业家们而言，经历了营销、质量、品牌提升之后，开始面临新的发展瓶颈，如何获得新的成长空间，他们正像当年的韦尔奇一样，把满腔的希望和热血寄托给了企业文化。关键的问题是：如何把握这成败之间的瞬间转化，将企业文化永远变成保护百年基业“护法使者”。这正在成为或者将要成为后创业时代舵手们的共同“心病”。

应该说这可能是一个永远无解的心病，张瑞敏说：这是一个业界尚无答案的心病。

答案也许只能在上帝的手中，这是宿命论或者唯心者的观点。

对于天行键自强不息的企业家来说，答案只能在自己的手中，在实践当中，在企业不断化解矛盾、危机的经营和管理当中。如同100年前的对于生产资料的管理变革一样，以满足于文化理念的设计和传播为代表的“粗放式”的企业文化已经于事无补了，取而代之的只能是以如何科学量化企业文化为代表的文化“精细化”管理。

21世纪的竞争，显然是文化的竞争。

但是，这种文化的竞争绝对不是文化理念的竞争，不是文化手册的竞争，也不是什么文化奖项的竞争，而是文化对企业发展趋势、对战略、对经营、管理、生产、服务等流程的影响程度的竞争，是文化对企业人员的引导和发展的促进水平的竞争。其中，第一位的自然是文化作用性质的竞争，那些文化正在阻碍企业发展而且无从察觉的企业必将被他们的竞争者打败，甚至不等战败就已经气数已尽；第二是文化作用程度的竞争，那些文化不声不响地对企业的经营管理的每个流程都产生深入干预的企业必将打败那些文化不痛不痒甚至胡乱声张的企业。随着文化竞争的升级，归根结底，最终竞争的其实是企业文化的科学化、精细化的水平，如同现在对现金、质量管理的竞争一样。能否进入这样竞争境界，自然是离不开企业文化的具体化、精确化的水平。因为――没有量化就没有管理。 

自然，文化量化一直就是一个非常困难的课题。因为涉及的学科领域极其宽广，因此这个领域的科学性一致遭受到各种学派的怀疑，甚至被贴上了“企业算命学”的标签。但是，科学永远是一个相对的概念，对企业文化量化的研究主要目的是增强文化可管理性，拓展文化可管理的边界。在此过程中，综合性的理论平台和严谨细致的实证检验是不断提升文化量化体系科学性的两种必备方法。也正是这两点帮助我们把那些真正的文化量化技术从那些披着量化的幌子的伪技术中间区分开来。

值得企业家和企业文化工作者特别注意的是，由于企业对文化量化管理需求的上升，那些瞄准市场利润的各种机构已经开始匆忙上马所谓的企业文化量化项目，这种置科学和道德而不顾的市场行为已经开始破坏、搅乱企业文化量化研究和应用的市场。

一场毁灭企业文化量化这门学科和领域的新危机也由此开始孕育。这样的危机必须得到化解和反击，否则，3－5年后，企业文化量化将会如同现在的企业文化一样，成为又一个转眼即逝、令人唾弃的噱头…… 

（作者系中国企业文化测评中心常务副主任、北京长青基业管理咨询公司董事长）