在市场研究公司里，不少做客户的都是公司的老总。但对于一个发展较大的公司来讲，这显然不是长久的法子。

    前几年里，我在公司可以说是即使研究经理又是客户经理，再早些时候还是督导总管呢！可以说，一旦我生病或请假一个月，公司业务也可能因此而停顿下来。不仅是接项目成问题，客户给了项目没有靠得住的人执行更是问题！这在行业内部，这种情况几乎普遍，几个或十几个人的公司根本就是正常不过的事。但在局外人眼力这就很不正常了。我这里做一点说明，也可以说是我十几年工作的经验、体会：

   市场研究项目管理需要资深的人来掌控。公司规模大小不重要，重要的是项目管理----包括计划、执行以及报告的产生----必须要由一个过硬的能手来组织、来决定是和非、行和不行！通俗的说就是得有一个称职、负责的领队，一个关键人物。这个人物必须是一个市场研究的内行，不仅知道该怎么做，还能知道处理怎么也做不到的问题的经验和教训，可以在几分钟的电话接听里几秒钟就能对客户的需求作出回应，并能给出负责的预算回建设性的建议者。应该是一个事业忠诚者和服务责任的承担者，可以拥有最大的权限调动、运作公司内部和外部的资源。因此，这样的人当然非老总某属了。老总做客户经理是正确的。

    不过，却有不少客户朋友却不这样看。他认为：你老总都出来谈项目了，公司能有几个人呢？把项目叫给你，悬了点吧！

    其实，这样的客户的确是一个市场研究的外行者。主要是他不了解也不懂市场研究的操作分工。

    在最讲究分工和规模发展的美国，存在着许多几人或1人的市场研究公司，有的是做的项目计划的，有的只做问卷设计、有是做分析和报告制作。有的公司就2、3个人，却承接很大的国际性的项目。

    市场研究是一个新兴的行业，这个行业的创业者、老总等大多是来自统计、信息类的研究和教育机构。本身就是专业人士和专家。他们掌握的研究知识和经验是一般人很难获得的。一个工作1、两年经历的人是很难解答、满足客户的需求的。

    国内目前不少中型公司的老板都是当年许多大型公司里的研究骨干，十多年的直接研究实践，其拥的人力资源和数据采集渠道，许多时候比大公司更具有优势，同时，目前全布各地的执行代理公司更是足够他们使用的外部资源。

    因此，即便是向客户进行一般的专业咨询，专家服务也是非常重要的，是类似医院里的专家门诊一样的重要！

    当然，公司发展后，客户服务应该制度化，常态化，这时公司就要成立一个客户服务或沟通的具体实施机构。但是，这些年轻人还是不可能代替资深老总拥有的相对丰富的经验、案例和解决问题的能力，实质上，这个机构所做的只是一个执行性质的工作，而老板客观的还要负责监恐和指导其工作，对各个环节进行密切的把关。

    一个项目的有效运做，取决于是否交由一个拥有足够经验的称职的总监，而不取决于是怎么怎么大型的公司。市场研究行业里大家时常感叹一些大公司做的项目还往往不如几十个人的中小公司，就是这个道理。试想，与其把项目交给一个优越感十足的大公司里的小头目，哪里有交给一个更负责、更肯干的专业研究能手呢！