快速多变的环境使管理问题日趋复杂，管理面临的挑战从过去的科学规划，转变为及时应变以及通过能力和能动性提升、利用相机行事的方式应对复杂性。这成就了组织学习，即只有通过组织学习才能不断增强组织的应变力和解决复杂问题的能力。于是，学习、学习型组织成为时尚，各类培训师、领导和管理者们在教室间频繁来往穿梭。

 

    一位老总经过一段时间飞上海、跑北京、进交大、出国考察等繁忙的学习后深有感触地说：最近好像学“乱”了。同一个问题，一个地方的老师是一套说法，不知道谁说得对？没学还知道要干什么，学了后反倒不知道怎么干了！这位老总为了推动公司学习，要求每个部门每月都要读本书。我问他，读什么样的书？他说，让他们自己选，只要读就行。似乎这样公司就可以变成“学习型”组织。

 

    另一位企业董事长更是好学。他文化程度比较低，创业成功后迫切感到学习的重要，于是全国各地跑着学，世界各地考察着学。该董事长还非常真诚，学了新东西就到企业应用，公司里新鲜事不断。

 

    但是，如何使组织真正成为学习型组织，却是一个非常值得研究的问题。提倡学习型组织的著作被命名为“第五项修炼”，所谓修炼，那就不是简单的学习拷贝，不是权威的号召，更不是一个接一个的热潮。

 

    管理知识，除了基本原理和高度抽象的管理科学，大部分是情景依赖式的，所以，企业在打造学习型组织时，首先，绝不可学了就在企业尝试，企业不是试验场。其次，永远要把知识当做工具，而不能变成对自己的一种束缚。真正做到这一点需要建立或形成自己的知识体系，栽培自己的管理知识“大树”。当学到一种新知识或参加了一个学习班，应该清晰地知道这些知识的价值和局限，以及它们对于你培育自己的知识“大树”的作用：是增加了一叶还是一枝？是提供了枝叶生长的水分还是养料？第三，组织的学习应该是有目的的，应该围绕组织战略的实施和实际想要应对的问题展开学习。读什么样的书、怎样结合问题读很值得探讨，而且这样做也会提升学习的效果，会进一步促进学习风气的形成。最后，高的学习境界是针对自己的问题，将所学的知识结合自身的特征、自己已有的知识和经验，升华成真正属于自己的有效知识。这样不仅有利于解决问题，能真正形成自己企业的竞争力，而且这些知识别人也不容易模仿和学习。换句话说，真正的知识是将所学的东西结合自己的企业实际和环境，利用自己的智慧和经验，加工成自己企业独有的知识，这样真正学到手的知识才会成为工具，才能是企业发展的利器。从知识管理的角度看，企业的发展就是一个不断学习和形成自己的隐性知识、隐性知识再不断显性化的反复循环过程。

 

    真正的组织学习，最根本地是形成一种学习机制，使组织自动自发地不断学习和进步，而不是靠口号和领导的号召。这话听起来似乎有点异想天开，其实不然，现实中就有很多企业做到了。

 

    宝洁公司的个人学习机制  宝洁作为百年老店，有其成功的学习文化。例如，宝洁提倡每一个员工都是培训师（every employee is a trainer），意即每个员工都有其过人之处，让其与大家分享自己的经验和知识，促进员工之间的相互学习和不断提高。再如，宝洁在考核员工业绩时，不仅看工作任务完成情况，更看重员工在工作中创造了哪些经验或工作程序（standard process），宝洁还会把这些经验和程序加入企业知识库，这样不仅能不断刺激员工的学习和创造精神，而且丰富了企业的隐性知识。又如，宝洁每年专门安排人员对已有程序进行评估（process review），不断改进或放弃，随时保证企业知识的有效性，每年还会聘请独立咨询机构专门研究与竞争对手之间的差距，以有针对性地不断提高。

 

    海尔的组织学习机制  大家经常会惊奇地发现，理论界还在发展的新的管理概念已经在海尔使用，海尔经常创造一些自己的理论和概念，如OEC、T模式、人单合一等。是谁在给海尔出谋划策？实际上是海尔内部形成的学习机制在起作用。机制的核心是每周六主要干部参加的案例研讨会。每次，海尔的一个部门要围绕企业的发展战略，结合自己部门的情况进行案例研讨，需要回答面对企业发展本部门要做什么？理论上关于这些问题的最新成果是什么？竞争对手是怎么做的？自己的最佳做法是什么？实现最佳做法需要处理好与企业其他部门哪些协调关系？需要的资源和可能的难题及风险是什么？如何防范风险？等等。会上，除了各部门相互评头论足外，张瑞敏经常亲自主持案例研讨会并进行点评。因此，要准备好案例分析，各部门要吃透企业整体发展思路，了解理论界的最新动态，掌握竞争对手的状况，清楚自己的现状和应做的事情以及最佳做法，处理好各部门间的协调关系……可想而知，他们要做多少事前的学习和研究。这不仅是一场模拟实战，而且各部门之间还存在着竞争，海尔的高层管理者不约而同地将准备案例研讨作为最有压力的工