在这个速度制胜的时代，人们已经意识到，市场竞争不只是大鱼吃小鱼，更多的时候往往是快鱼吃慢鱼，意即赢得市场竞争最后胜利的重要前提条件是“抢先战略”。实践反复证明，在其他诸因素相同或基本相同的情况下，谁抢占商机，谁就会取得最后的胜利，速度已成为竞争取胜的关键因素。

    遗憾的是，我们经常听到各种各样关于慢的抱怨，例如“醒得早起得晚”，即比较早地意识到某件事情重要，却迟迟不能行动起来，结果贻误战机，失去竞争优势。我常参加一些企业的年终总结大会，发现许多企业来年计划中要重点解决的问题仍是去年报告中喊着要解决的问题。为什么一年过去了又要老调重弹？90年代末去一个财务状况很好的企业，他们告诉我企业已经准备了充足的资金和土地，决定搞药业，结果在中国药业发展最好的几年时间里该企业几乎没有动静。数年后我再去该企业时提及此事，他们说“缺人啊，正在进行，快有眉目了……”为什么这么多企业家或管理者醒得早而起不早？从管理的角度看，仅仅是思想、意识快，即“醒得早”，还远远不够。我们还需要后一部分，即“起得早”，动得快，还要“走得好”，才能真正实现目标。因此，对于许多企业家或管理者来讲，思想敏捷了，重要的便是解决“起不早”的问题。

    要起得早，关键是要动起来，而且要动得快。实现动和快是有条件的，这就是系统或组织内部的互动。

    我们可以从一个门牌的小故事对此有所感悟：一所大学新建办公楼一栋，领导机关搬入大楼前，一切准备工作似乎已经妥当，自然包括门牌就位。但当领导A到新楼找不到自己办公室时，发现门牌缺失，问及有关人员B，被告知，当大领导C（一把手）偶然看到一个办公室有两个门就有两个门牌号时，对负责人B一通训斥，“你们怎么傻到这个程度！一个办公室怎能有两个号码？”接着相关的指责随口而出：“你们看看，这门牌做得如此难看（外观艺术，仁者见仁、智者见智）。”负责人B马上答应尽快重新排号，并解释说这些门牌是从千里之外的深圳定制的，以说明其时尚和他们认真工作的态度。原来这就是有些办公室找不到门牌的原因。一晃数月过去了，缺失的门牌依然缺失，原来的编号还是原样。负责人B解释说，办公室找资产处调整号码，资产处说一个办公室两个门，两个门编一个号，无法登记资产。协调未果，领导A建议他们，当一个办公室多于一个门时，只要在门牌编号后边增加一括号并注明几个门即可解决该问题。负责人B答应进一步与资产处协商，并承诺两周以内解决问题。又是两个月过去了，在年终总结会上，当领导A问及负责人B为什么还没解决时，B无奈地笑着说：大领导C没有发话（做什么样的）。

    实际上，如果有责任感和主动性，这种事情几天就可以解决。例如，虽然大领导发话了，但不能指望等到哪天大领导想起这件事时告诉你做成什么样式，负责人完全可以拿出几种样式让领导“钦定”。另外，办公室应主动协调资产处调整管理办法，因为你负责这项工作，必须想办法尽早完成。还有，大领导既然授权了，就应比较彻底，不要事事过问或发号施令。对一些无关紧要的问题，即使做得不如己意，也要学会睁一只眼闭一只眼。否则在你的经常干预和批评中，下属会变得缺乏主见，没有工作主动性，且会形成等待、推诿的工作作风。

    从上述小故事中，我们可以看到生活和工作中有想法、动不起来的管理现象的影子。原因首先是管理的整体性被部门分工分割以后，部门之间的协调性和互动性很差；其次，种种原因导致的员工或下属工作的主动性和创造性不足；第三，责、权、利、资源的匹配性不到位，想工作的人却往往施展不开；第四，上下政令不畅，“言不必行，行不必果”成为一种习惯或风气；第五，必要的考评及奖罚制度和规范不健全。如果再追根问底，还与领导的能力、风格和执行力密切相关。

    要做到“醒得早起得早”，不能就事论事，而是要在组织管理体系的整体建设上下功夫，特别是要改进领导行为。联想集团柳传志在推动一项工作时，首先看市场是否可行，其次看有无恰当人才，再次看有无资本和资源，最后看如果遇到风险是否可以驾驭。柳传志还提倡三个想清楚：一是从根本上想，做这事究竟有什么好处；二是系统地想，从主干到支干都要想清楚；三是组织大家去想，调动内部外部资源共同探讨。经过这样“四个明白”“三个清楚”，决策的理性和实施过程得以预先的充分论证，既保证“醒得早”，并为“起得早”打好了基础，再加上有效的组织管理保证，就能做到“走得好”。

    所以，要“醒得早、起得早、走得好”，需要“心到、眼到、手到、资源到、人才到、组织管理到”；为此领导和管理要先行。

 

  在管理领域，大家都很熟悉“微笑曲线”。该曲线似微笑的嘴巴，上挑的两端分别代表企业研发、技术成果和品牌、营销网络、运筹能力等，中间比较低的部分代表生产制造等。“微笑曲线”实质是“附加价值曲线”，即通过品牌、营销渠道、运筹能力提升工艺、制造、规模的附加价值，也就是要通过向“微笑曲线”的两端渗透来创造更多的价值。“微笑曲线”理论现已被广泛用来阐释各行各业中都存在的知识产权、品牌、服务等要素对产品价值的提升。例如计算机行业：在曲线的左侧(价值链上游)，随着显示器、内存、CPU以及配套软件等新技术研发的投入，产品附加价值逐渐上升；在曲线的右侧(价值链下游)，随着品牌运作、营销渠道的建立附加价值逐渐上升；而在曲线的底部，作为劳动密集型的中间制造、装配环节，不但技术含量低、利润空间小，而且市场竞争激烈，容易被成本更低的同行所替代，因此成为整个价值链条中最不赚钱的部分。于是，一个企业要想改变自己的产业定位并提升竞争力，就需要认真研究如何在“微笑曲线”上定位或塑造自己的“微笑曲线”。

  研究当今企业的竞争格局，我们会发现世界级企业的价值创造依赖于新的商业模式和组织管理能力，特别是技术研发能力（知识产权的占有）及很强的营销网络和供应链管理能力。例如，戴尔、沃尔玛不生产商品，但有成千上万的供应商为其提供产品，它们通过管理能力向客户索取价值，成为世界最大的公司之一。换句话说，他们立足于世界靠的主要是“微笑曲线”的两端。中国正在成为世界的制造工厂，我们的企业位于“微笑曲线”的底部，从中能得到多少利润？例如加工一双名牌运动鞋，原材料和加工费不到市场价格的10%，也就是90%以上的收益被品牌及其营销网络和组织管理能力占有。面对全球化竞争，我们的资源优势敌不过国外的核心技术，我们的成本优势敌不过发达国家的品牌优势，我们的生产能力优势敌不过国际企业的供应链管理能力，我们的聪明才智（有时是小聪明）敌不过人家的制度规范和职业精神。更何况，从可持续发展角度看，我们的资源本身并不具优势，我们的价格优势随着发展在逐步消失，我们的制造业的价值创造力有限，我们的管理随意性、干事的“差不多”主义（缺乏精益求精）使管理的理性和规范作用大打折扣。难怪德国考察团放心地离开，因为他们心里明白中国制造业与他们至少还有20年差距；日本著名管理专家大前研一指出，日本人不用怕中国成为制造大国，因为日本已经从“日本制造”发展到“日本创造”，制造和创造根本不在一个层次上；许多理智的中国人也感叹，我们现在还谈不上“中国制造”，而是“中国加工”，什么时候能从“中国加工”过渡到“中国制造”，再到“中国创造”，中国的企业才算真正上了台阶。

  因此，面对日益激烈的全球化竞争，我们的企业为了生存和可持续发展，必须研究自己企业的产业价值链定位和改造自己的“微笑曲线”。是停留于底端，还是向两端延伸，或者是通过向两端延伸提升底部？这实际上是一个关乎企业长期健康发展的重大战略思维问题。

  如果观察我国著名企业海尔的走势，会发现海尔虽然起步于制造业，并形成了庞大的家电制造王国，但在关于海尔的众多质疑声中，“不知道海尔想干什么”曾经很盛。然而细心的人会注意到，通过多种行业的摸索，海尔的发展之路似乎日益明晰，他们一方面加强研发和新技术、新产品的拓展，一方面加强品牌经营和营销网络的建设，通过供应链整合全球资源并连接全球客户。这两方面的加强恰恰是进一步拉伸“微笑曲线”的两端，并通过“人单合一”和“T模式”提升“微笑曲线”底部的制造业的价值创造力，甚至将来会适度将底部逐步外包或退出（我的猜想）。

  若观察另一中国著名企业TCL的走势，会发现似乎有从两端向底部退缩的痕迹。TCL前几年是中国企业走向国际的先驱，收购汤姆逊和阿尔卡特，随后由于整合困难和资金链的压力，不得已出售国际电工。从总体上看，这一系列举动似乎使他们更加趋近于制造。从走势上和战略角度思维，这并不是一个好兆头，也许这并不是他们的本意，是不得已而为之，是在为（他们自称的）“机会诱导”（我称之机会陷阱）决策买单。

  著名的丰田公司非常注重传统制造业的提升和改造。除了研发、品牌、营销管理外，丰田通过柔性、个性化、直接面对市场等一系列措施，提升制造业的价值创造力，形成了他们自己独特的Total TPS生产系统（Total Toyota Production System）。

     快速多变的环境使管理问题日趋复杂，管理面临的挑战从过去的科学规划，转变为及时应变以及通过能力和能动性提升、利用相机行事的方式应对复杂性。这成就了组织学习，即只有通过组织学习才能不断增强组织的应变力和解决复杂问题的能力。于是，学习、学习型组织成为时尚，各类培训师、领导和管理者们在教室间频繁来往穿梭。

 

    一位老总经过一段时间飞上海、跑北京、进交大、出国考察等繁忙的学习后深有感触地说：最近好像学“乱”了。同一个问题，一个地方的老师是一套说法，不知道谁说得对？没学还知道要干什么，学了后反倒不知道怎么干了！这位老总为了推动公司学习，要求每个部门每月都要读本书。我问他，读什么样的书？他说，让他们自己选，只要读就行。似乎这样公司就可以变成“学习型”组织。

 

    另一位企业董事长更是好学。他文化程度比较低，创业成功后迫切感到学习的重要，于是全国各地跑着学，世界各地考察着学。该董事长还非常真诚，学了新东西就到企业应用，公司里新鲜事不断。

 

    但是，如何使组织真正成为学习型组织，却是一个非常值得研究的问题。提倡学习型组织的著作被命名为“第五项修炼”，所谓修炼，那就不是简单的学习拷贝，不是权威的号召，更不是一个接一个的热潮。

 

    管理知识，除了基本原理和高度抽象的管理科学，大部分是情景依赖式的，所以，企业在打造学习型组织时，首先，绝不可学了就在企业尝试，企业不是试验场。其次，永远要把知识当做工具，而不能变成对自己的一种束缚。真正做到这一点需要建立或形成自己的知识体系，栽培自己的管理知识“大树”。当学到一种新知识或参加了一个学习班，应该清晰地知道这些知识的价值和局限，以及它们对于你培育自己的知识“大树”的作用：是增加了一叶还是一枝？是提供了枝叶生长的水分还是养料？第三，组织的学习应该是有目的的，应该围绕组织战略的实施和实际想要应对的问题展开学习。读什么样的书、怎样结合问题读很值得探讨，而且这样做也会提升学习的效果，会进一步促进学习风气的形成。最后，高的学习境界是针对自己的问题，将所学的知识结合自身的特征、自己已有的知识和经验，升华成真正属于自己的有效知识。这样不仅有利于解决问题，能真正形成自己企业的竞争力，而且这些知识别人也不容易模仿和学习。换句话说，真正的知识是将所学的东西结合自己的企业实际和环境，利用自己的智慧和经验，加工成自己企业独有的知识，这样真正学到手的知识才会成为工具，才能是企业发展的利器。从知识管理的角度看，企业的发展就是一个不断学习和形成自己的隐性知识、隐性知识再不断显性化的反复循环过程。

 

    真正的组织学习，最根本地是形成一种学习机制，使组织自动自发地不断学习和进步，而不是靠口号和领导的号召。这话听起来似乎有点异想天开，其实不然，现实中就有很多企业做到了。

 

    宝洁公司的个人学习机制  宝洁作为百年老店，有其成功的学习文化。例如，宝洁提倡每一个员工都是培训师（every employee is a trainer），意即每个员工都有其过人之处，让其与大家分享自己的经验和知识，促进员工之间的相互学习和不断提高。再如，宝洁在考核员工业绩时，不仅看工作任务完成情况，更看重员工在工作中创造了哪些经验或工作程序（standard process），宝洁还会把这些经验和程序加入企业知识库，这样不仅能不断刺激员工的学习和创造精神，而且丰富了企业的隐性知识。又如，宝洁每年专门安排人员对已有程序进行评估（process review），不断改进或放弃，随时保证企业知识的有效性，每年还会聘请独立咨询机构专门研究与竞争对手之间的差距，以有针对性地不断提高。

 

    海尔的组织学习机制  大家经常会惊奇地发现，理论界还在发展的新的管理概念已经在海尔使用，海尔经常创造一些自己的理论和概念，如OEC、T模式、人单合一等。是谁在给海尔出谋划策？实际上是海尔内部形成的学习机制在起作用。机制的核心是每周六主要干部参加的案例研讨会。每次，海尔的一个部门要围绕企业的发展战略，结合自己部门的情况进行案例研讨，需要回答面对企业发展本部门要做什么？理论上关于这些问题的最新成果是什么？竞争对手是怎么做的？自己的最佳做法是什么？实现最佳做法需要处理好与企业其他部门哪些协调关系？需要的资源和可能的难题及风险是什么？如何防范风险？等等。会上，除了各部门相互评头论足外，张瑞敏经常亲自主持案例研讨会并进行点评。因此，要准备好案例分析，各部门要吃透企业整体发展思路，了解理论界的最新动态，掌握竞争对手的状况，清楚自己的现状和应做的事情以及最佳做法，处理好各部门间的协调关系……可想而知，他们要做多少事前的学习和研究。这不仅是一场模拟实战，而且各部门之间还存在着竞争，海尔的高层管理者不约而同地将准备案例研讨作为最有压力的工

朴素原理结硕果

说管理深奥真是复杂莫测，人们永远无法清晰地确定成功或失败的所有影响因素及其间的逻辑关系；说管理简单也很现实朴素，每天的生活中就充满了管理哲理和感受。

　　一位行长将管理比作家庭主妇做饭。面对柴、米、面、油、盐、菜等各种资源，怎样才能让家庭成员长期喜欢自己做的饭菜？这就是一个如何用手中资源烹饪出非常诱人餐食的管理实践问题。再诱人的食物经常吃也会失去新意或感到厌倦，而要使家人常吃常新，健康美食，主妇必须不断改变各种资源的组合关系，使餐食常变常新。管理也是一样，管理者面对一定的资源条件，要做出新意和创造性来，就需要有像主妇持家、做饭那样常做常新的能耐，使顾客、员工、合作伙伴、股东、社会都喜欢他/她，忠诚于他/她，这样的管理才有竞争力，才彰显管理者的水准。这位行长对管理的朴素理解体现出一种资源基础上的整合和创新能力，是管理的最基本原理；也体现出面对市场和客户不断创新的基本原则；还体现出了永远面对市场、面对客户的最基本定位。

　　这位行长成功领导了一次提升业务的管理实践。该行在2005年试图突破百亿大关时，认为百亿仅仅是一个指标，更重要的是实现银行的持续发展和真正实力，所以不能为百亿而百亿，而是把突破百亿和管理提升紧密结合起来，提出了“上台阶、过百亿”。也就是说过百亿要管理上上台阶。为此，全行动员，通过多种有趣、生动的活动让全体员工参与到银行发展提升的管理创造过程中。从业务员到管理人员，每个人都在思考：我在管理上如何创新？在业务上如何提升？能为百亿目标做出什么贡献？通过这些活动，每个人都围绕企业目标为自己设立了目标，这样就使得百亿指标与每个人的奋斗、企业的管理制度紧密结合起来，不仅实现了管理上台阶，还调动了每个员工的积极性，实现了“大家动脑，大家参与，大家来做”的集体活动，而不是许多企业经常出现的“领导着急、群众观望”的常态。那么员工凭什么要参与这样的活动？该行策划了有趣的激励活动，例如，“让百亿伴随你的生活”。他们将创百亿与每个员工的人生奋斗结合起来，不管你以后是否还在该行工作，都会使这次参与成为你人生美好的记忆，成为人生奋斗过程的一段经历。为此开展了评选“百亿功臣”的活动，设立金牌、银牌、铜牌，让每一个人今后都能够想起和看到在这个“创百亿上台阶”活动中自己所做出的贡献。案例中好处是：第一有明确的发展目标；二是把目标和管理上台阶结合起来；三是让每个人参与其中并享受其中的乐趣和被肯定的成功感。事实上该行通过这些朴素的活动，达到了全员动员，每个人都有目标和动力这样一种境界。

　　10周年行庆时，该行通过“生日献礼、行庆献礼、圆梦浦发”的活动，让员工通过网络等方式提出各种各样的梦想，然后把梦想分成各种类别。另外，员工结合自己的工作和银行的发展把自己的贡献做成礼包，然后对这些礼包进行评选，获得前10名的人可以实现其一个理想或者一个梦想。通过这种“献礼圆梦”的过程，使得工作既有乐趣，又富有成效和凝聚力。有一位员工因工作非常繁忙，没时间给孩子买小提琴，于是给孩子买小提琴成为他的一个梦想。尽管这不是什么大的梦想，但却成为这个员工日常生活中最关注最感兴趣的事情。他在行庆献礼时获得了优秀，我们不难想象在圆梦现场，当他看到梦寐以求的小提琴时的心理感受。还有一位，由于父母去世使得他感受到亲情的重要，于是梦想能去美国探亲看望在美国学习的侄子。获得了优秀献礼的他，不仅被正式通报全行认可了自己的贡献，而且如愿圆了自己探亲的梦想，激动万分。另外一位员工怀孕了，但由于双方的父母不能来伺候月子，她自己非常地焦虑：生孩子的时候怎么办？怎么来坐月子？行庆献礼她取得优秀后，得到的礼品是，坐月子期间由银行聘请有专业技能的月嫂进行护理！这三件事虽没什么了不起，但却是员工最关切的事情，圆梦活动不仅让员工发挥聪明才智为银行多做贡献，同时使自己最关注的事情得到圆满的兑现，还感受到了亲情以及家庭和行里的关注。这种把工作和员工的乐趣、贡献、最紧迫问题的解决结合起来，可以说是一种非常明智的管理创新。

　　从以上简单的比喻和策划可以看出，管理原理实际上是非常朴素和间接的，如果你能够针对实际问题进行思考和创造，关注你管理的对象，关注发展的目标，使得组织和个人目标能够巧妙地融为一体，就会结出意想不到的硕果来。

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“普通人”→“管理专家”

上期主编寄语中，我们从管理的知识结构和领域专家的行为特征等方面，分析了为什么许多情况下“专家管理”≠“管理专家”；但现实里，我们又可以看到许多普通人（按通常对专家的理解很难将他们列入任何专家行列）却成就了一番番伟大的事业，经常被誉为“管理专家”。这就是为什么我将本期主编寄语命名为“‘普通人’→‘管理专家’”，换句话说“普通人”也可能成为“管理专家”。

    我最近在“中国首届商界领袖与商学院院长高峰论坛”演讲时，在上述两个表达式之间加入了“商学院”，并划了个大大的“？”，意思是问：既然“专家管理”≠“管理专家”，而“普通人”→“管理专家”，那么商学院到底起什么作用？

    管理是人类社会通过群体合作实现目标的一类实践活动。管理现象无处不在，普通到每个人在日常生活和工作中都可感受到其存在、评判其优劣。于是乎，任何人都无一幸免地融入管理活动中并可能有机会介入管理。这就给了每个人对管理进行评说的资格，正如有位专家在评价我的研究工作时谦逊地说，“我虽然不懂管理，但却有被管理的感受”。在一个人人都有感受、都有经验和积累的领域想成为专家，一方面机会很多，另一方面又非常地不容易。我们知道，专家是指在某个方面有丰富知识和造诣的人士。就管理活动的本质来讲，其专业知识和造诣可以表现在不同方面，可以是长期积累的经验，也可以是总结、学习而来的知识，还可以是知识和经验通过自身感悟和创造升华而成的艺术，自然也可以是通过长期的学习、感悟、操练后萃取精炼为哲学层面的东西。因此，我们不难理解，因为管理活动的通俗性，任何人都有机会利用其聪明才智、未经专业的管理学习和训练成为掌握一定管理规律、具备一定管理技能、或很高管理素养的管理专家（但这并不排除“干中学”（learning by doing））。但我们无法回避的是，通过专业学习和训练，要比仅靠实践摸索和积累成就为管理专家的可能性要高出很多，我们不能因看到许多经过专业学习和训练的人未能成功而有人未经专业学习和训练而成就了一番事业，就否认专业管理学习和训练的价值。因为，尽管人人都会有管理的感受或被管理的经验，但未必人人都适合从事管理活动或成为管理专家，如同其他行业，管理也有其领域知识和特殊的行为要求，缺乏这种潜质的人即使受过管理的专业学习和训练也不一定能成为管理专家；而真正具备管理潜质的人，即使没有接受专业的学习和训练也会通过“干中学”及实践感悟和积累成为管理专家，这些人一旦接受管理专业的学习和训练更会如虎添翼。

    分析了管理专家的产生途径，我们可以进一步分析管理专家的类型和层次。管理涉及知识（科学）、经验（手艺）、技术（艺术）、哲学（智慧），知识（科学）可以学习，经验（手艺）需要实践、操练习得，技术（艺术）需要学习和感悟，哲学（智慧）与个人潜质和后天的学习、阅历、境界有关。在上述四个方面有丰富知识积累和具备较高造诣的人士都可称为管理专家，因其专长不同，可从事不同的管理活动。例如，通过管理的专业学习和训练，掌握了比较系统的管理知识的人，如果其有较好的表达能力和联系实际的分析能力，就可从事管理研究和教学；而积累了大量管理实践经验的人如果注意不断学习和提高，可能会成就为出色的管理实践家。因管理必须面对人及应对由此产生的各类不确定性，如果上述两类人能够积极主动掌握管理新技术、感悟管理真谛、形成自成体系的管理艺术，他们的驾驭力就会提升，段位会大大提高；如果在此基础上，还能从管理的知识、经验、技术上升到哲学层次，有境界和大视野，具备将上述四个方面融会贯通的智慧，就会从管理的专家升华为管理的大家。

    诚然，未经专业学习和训练的普通人有机会成为管理专家；但高水平的管理专家需要结合管理实践不断的学习、感悟和提升；而要成为管理大家，则需要融合知识（科学）、经验（手艺）、技术（艺术）、哲学（智慧）的视野、境界和智慧。

 

专家管理≠管理专家

为了克服外行领导，重要领导或管理岗位流行选择专家委以重任。比如大学校长、研究院所领导最好由院士或大专家担当，各种干部选拔时普遍对学位有较高要求。知识经济时代，要求领导或管理者有较高的知识水平无可厚非，但不顾领导或管理岗位的知识特征而片面追求专家管理，结果却出现了不少管理问题。不少大专家在领导岗位上无法驾驭复杂的管理问题、特别是人事问题的现象屡见不鲜，这不仅影响了事业发展，也使当事人陷入困境。可以说，专家管理不完全能保证管理的专业性。

    隔行如隔山，一个领域的专家很难驾轻就熟地应对另一个领域的难题。人们每天置身于各种各样的管理活动中，却不怎么重视管理领域的专门知识，想当然地认为任何领域的专家都可成为管理专家。实际上，管理面对的是一个人物互动系统的驾驭问题，按照 钱学森先生的观点，在这一互动过程及对其管理的活动中，至少需要三方面的知识。一是因果规律清晰、人们已经掌握了活动规律的对象或活动。这类对象或活动基本上是物质的或可以物化的，其中的规律可统称为物理。二是涉及到人的活动和管理（除去可以物化的部分外），其自身的逻辑和规律，可称为人理。三是关于完成一项管理活动需要的人物互动的道理和规律，也就是做成一件事情需要的理，可称为事理；事理需要物理和人理的互动和耦合。管理专家需要学习和懂得上述三理，尽管与领域专家相比，对物理的掌握的深度有很大差别。一般的科学和工程领域的专家主要涉及的是物理，其对人理和事理的掌握只是在经验和经历的基础上习得的。所以，从某种意义上说，管理专家面对的问题要比其他领域的专家更为复杂和广泛。

    我们可以从三个维度更深入地分析人类的知识构成及人群的分类和特征。一是知识的深度、广度和高度。有的人在某个领域所掌握的知识很深很专，有的知识面很广，有的不仅知识面广，而且站得很高，能够高屋建瓴地运用知识。二是知识、见识、胆识。有的人有知识但没见识，学了不少知识，但很少有自己的见识；有的人经常有独到见解即见识，但却没有胆识去实践。三是信息、知识、智慧。现代社会是信息社会、知识社会，信息自然很重要，然而现在不少人有信息，特别是从网上掌握了不少信息，却经常无法将信息转换为有用的知识。另外，有些人很有知识，但缺乏能力将其提升为智慧，或有知识没智慧。根据以上三个维度，我们可以区分出几种不同类型或适合不同类工作的人群。一是有信息、有知识而且知识有深度的人，这类人适合做领域专家；二是有知识、知识面广而且有见识，这类人适合做将才；三是不仅有知识，而且可以将知识上升为智慧，且高瞻远瞩、有胆识推动和驾驭发展，这类人适合做帅才。于是，我们大体上可以这样理解，在管理领域，具有专家知识结构的人才适合承担具体的工作任务，管理者至少应该是拥有将才式知识结构的人物，而拥有帅才知识结构的人才适合做领导。

    基于以上分析，我们就不难理解为什么“专家管理≠管理专家”了。一是因为，其他领域的专家与管理专家需要的知识是不同的。高水平的管理需要物理、人理和事理，并能融会贯通；其他领域专家主要需要物理。二是尽管管理领域的知识并不是很难学习和掌握，但遗憾的是，不少走上管理岗位的其他领域专家，熟悉管理活动却未能正视管理领域的知识，常常因拥有专长而忽视管理理论和知识，以已有经验、习惯和自己的专业训练代替管理知识和训练，从而不能规范、有效地应对管理需要。

    明白了这一点，具有很强学习和研究能力的专家，只要正视管理也是一个专业领域，只要针对管理领域的知识进行必要的训练，就不难变“专家管理”为“管理专家”。

成功与幸福

《管理学家》创刊一年了。无论是“管理是管理者的生活”的理念，还是“面对实践，做观察者，更做思考者”的愿景，以及“整合全球管理资源，探索和传播管理知识，推动管理思考和智慧提升，引领中国管理实践”的使命，目的都只有一个—“助管理者事业成功，帮管理者生活幸福”。

    但什么是事业成功？什么又是生活幸福？不同的理念、不同的人有不同的理解。在市场经济发达的国家，人们成功的观念非常多元化。只要个人的人生目标或追求得以实现，人们就认为是成功的和幸福的，并不觉得清洁工比教授低人一等。相较而言，中国人的成功理念则有趋同化的倾向，喜欢横向攀比。即使自己在某个领域已经很成功，但看到自己的同学、朋友在别的领域取得的成就，也会感到失落；特别是在官本位的社会环境下，总喜欢以官位高低判断人生成功与否。结果，许多事业上颇有成就的人，往往在比较中遭受打击和压抑，无法或难以获得应有的幸福感觉。

    其实，复杂多元的事业模态，迥异多彩的人生方式，注定人们难有相同的成功模式和幸福感受。我在这里与大家分享的“席氏”成功模式与幸福理解，力图站在抽象的角度，阐释“事业成功”与“生活幸福”的内在逻辑。

    如今，企事业单位面临的最大挑战是应对复杂多变的市场，处理内部各种各样的复杂问题。事业的成功首先应得到市场的认可，而市场主要看你是否形成响亮的品牌，有无满足市场需求的产品，产品的成本是否有足够的竞争力（见图1五角星上面三个角）。满足上述市场竞争需要，内部必须有两个支撑点（见图1五角星下面两个角）：明晰的发展战略与必要的资源。五个角的整合与发挥很大程度上依赖于领导者及管理团队的能力，至少包括学习能力、资源整合能力、创造力、驾驭力、应变力、凝聚力等等，以及由此形成的企业制度和文化。因此成功是一个整体概念，是一个体系。

    同样，对一个领导、管理者或每个人来说，只有事业的成功并不表明成功和幸福。一个有追求、有境界的人的幸福至少应该建立在一个体系的和谐运转上。事业成功只是幸福的一个重要组成部分，幸福还需要和谐美满的家庭生活，以及丰富人生的个人爱好（见图2五角星上面三个角）。这三个方面的实现需要至少两方面的支持：健康的身体和较高的素养（见图2五角星下面两个角）。对于许多人来说，具备了这五个方面，可能仍然谈不上幸福，原因主要在于驾驭力的缺失或不足使自身难以真正享受成功的快乐。有的忙得晕头转向；有的只顾追求自己没得到的，而不注意享受已经得到的；有的陷入事业成功后的各种关系纠葛中；还有的把自己本来已经很好的生活搞得很复杂，陷入沉重的烦恼或痛苦中不能自拔，无法过一种简约而丰富、轻松、快乐的生活；等等。所以，真正的幸福还需要一定的驾驭力或管理自己的能力。

    无论从事什么样的事业，无论生活的价值取向如何，只要能不断提升驾驭或管理能力，整合图1图2中的五个方面，取得相对均衡与和谐，您都会饱尝事业的成功和生活的幸福。这不仅仅是我的祝福，更是一种提示，一种您感悟和实践后的真实状态和事实。 

 

 

 

 

“富不过三代”与“家族主义困境”

 “富不过三代”是中国人对家族财富传承现象的总结，麦肯锡关于家族企业的研究结论也表明，全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，其中只有大约30％的家族企业可以传到第二代，能够传至第三代的家族企业数量不足总量的13％，只有5％的家族企业在三代以后还能够继续为股东创造价值。如果麦肯锡将研究样本集中到中国，情况将会更糟。

据报道，在浙江宁波的一个破解家族企业发展困境的沙龙上，一家生产人造地板企业的单太太感慨万分：“我现在是家族企业的副总，也是家族的儿媳妇，我觉得非常头痛。参与家族企业管理之前，我是一家国有企业的总经理，为了家族，一年半前我辞职了。我觉得家族企业管理起来非常困难，经常会跟我的老公，就是总经理，以及我的董事长公公发生矛盾。”尽管企业投资数额有8000万元之多，但她觉得企业并没有完全走上正轨，最重要的原因是在管理上没有走上正轨。董事长与总经理由于所受教育以及社会阅历方面的不同，在很多方面的看法不完全一样，经常发生冲突。在决策和管理方面，通常都是由当董事长的父亲而不是当总经理的儿子做主，董事长与总经理之间的责权利不明确，总经理的角色形同虚设，单太太夹在其间很难发挥作用。因此，单太太对这个家族企业的未来充满忧虑。在中国，这样的现象比比皆是，更何况现在中国许多企业到了新老接替阶段，即使不是家族企业，也因企业发展中企业家个人的巨大作用和内部类家族式的管理，同样有海尔的张瑞敏后风险、联想的柳传志接班难题。

有学者（如李新春）将这类现象和难题概括为家族主义困境，即在一定的制度文化形成的价值体系下，只有家族化的信任才能形成最优的合作（忠诚），但这种合作却不是最有效率的，因为最具代理能力的人才不能或难以家族化。或者说，家族主义困境意味着家族主义行为不能同时实现基于信任基础之上的代理成本与基于专家能力之上的代理能力的帕累托最优。

家族或类家族管理，主要是通过血缘关系和等级制产生的信任或忠诚，来应对法律和制度以及社会信任缺失时的企业驾驭问题。但遗憾的是，家族主义信任是建立于“忠诚”之上的，家族内部讲和为贵，讲一家子其乐融融，不分彼此，待遇上的差别则决定于辈分和长幼，赏罚难以分明。因此，精明、高效的家族管理者往往不容易产生，即使产生也很难得到广泛的认同和支持。所以，家族制容易导致两种情况：第一，在正常情况下，即使有可能采取选举制，有竞争力的家族领导者都难以通过选举产生，这是由家族这种组织形式本身决定的。第二，家族既难以产生和支持对家族有利的强者，也很难抑制对家族不利的败类，家族是平庸者的天堂。因而导致家族虽能较好解决代理中的信任问题，但不能或难以解决随着组织规模或交易的复杂性增加时出现的代理能力不足问题。

而要准确地理解中国文化空间下家族制的更严重挑战，可以将信任区分为社会信任和私人信任。社会信任是建立于法律、正式契约之上的，而私人信任是个人或组织之间基于博弈演进建立的。相比于发达市场经济国家，中国的社会信任缺乏，而私人信任较发达。以“情”、“义”、“人情”为横向纽带，以“忠”、“孝”、“节”为纵向纽带的中国传统

 

社会很难形成普适、稳定的社会信任。家族的本性是狭隘而排他的，因而需要专制的“忠”来维护组织的统一。中国特殊主义的文化传统（尊卑有序，内外有别）使中国人难以利用抽象、正式的理性思维来处理人际关系，不善于建立大型科层制组织。因而很难将企业做大做久。特别是中国私有或民营企业因产权的人格化，使普遍主义的理性规则很难建立。许多成功的私有企业的创始人都有极强的个性，在企业的每个角落深深地打下了自己个人的烙印。个人忠诚、个人崇拜和一言九鼎达到登峰造极的程度。这种企业家如果不在有生之年及时引入非家长制、非人格化的职业化理性管理，个人一旦有什么闪失，企业的土崩瓦解指日可待。即使国有或国有控股企业，虽没有因产权落入人格化的套路，但却陷入关键人控制的人格化治理模式。

西方文化强调个人主义，个人自由至高无上；强调普遍主义，制度面前人人平等。组织建设上理性规则和规章制度占据核心地位。所以奠定了复制、做大的基础，具备了传承、长寿的条件。这很值得我们学习和关注。

面对日益激烈的全球化竞争，如果我们仍然沉湎于市场经济发展初期取得的成就和我们驾轻就熟的私人信任里，不善于将企业非人格化，我们的企业将缺乏组织的延展性、可复制性，无法或很难建立大型组织架构以与世界竞争对手相抗衡。