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战略管理的鼻祖伊戈尔·安索夫 《公司战略》：走出“企业计划”的怪圈 (1)
(2006-03-31 10:48:44)《公司战略》：走出“企业计划”的怪圈
1963年，45岁的安索夫脱离实业界进入学术研究领域发展，任职于卡内基—梅隆大学经营管理研究生院(Carnegie-Mellon’s Graduate School of Business Administration)，从事专业的战略管理研究、教学和咨询。教学和研究工作，使安索夫有充分的时间和精力，及时总结自己战略策划实务上的经验，结合多年的研究心得，综合整理而写成《公司战略》(Corporate Strategy)这本名著。该书在1965年正式出版，此时正是安索夫离开实业界的第二年。《公司战略》是安索夫的代表作，也是他的成名之作。安索夫战略理论的所有基本假设、定理、范式和说明均包含在其中，是了解安索夫、研究公司战略理论和实践不可不读的一本书。安索夫公司战略影响力的扩大，引起世界各国的关注。首先是成名后不久，安索夫受美国德州范德华尔特大学(Vanderbilt University)的礼聘，创办了战略管理研究院。他为该学院开办了企业战略管理课程，广招优秀学生。他还宣布，要为美国企业培养“变革的驱动者”(Change Agents)。“变革的驱动者”思想也逐步成为安索夫战略管理的重要主张，在企业界里吸引了一批又一批的支持者。
《公司战略》一书出版于安索夫在卡内基-梅隆大学工作期间，但是，从出版时间看，显然不能简单地说《公司战略》一书是安索夫到这所大学工作之后才得以写作和出版该书。这是因为，出版的时候，他进大学工作只有一年多，而且，初到一个大学任教还有相关的教学和研究任务需要分散精力，因此，把《公司战略》一书理解为安索夫对自己前半生的战略理论研究和探索的综合更为准确。正如中国学者周三多等人的研究所揭示，安索夫大部分的早期思想都是形成于洛克希德公司工作期间。4事实上，安索夫早在洛克希德公司工作期间就已经开始构建自己的战略理论体系了。譬如，在《公司战略》问世的8年前，即1957年，安索夫就根据自己的研究心得在著名的《哈佛商业评论》上发表了一篇讨论多角化经营战略的论文，提出了“产品市场匹配”的概念。认为，企业经营战略实质是四种因素（现有产品、未来产品、现有市场和未来市场）的合理组合，据此，安索夫提出了四种组合战略，即市场渗透战略—现有产品和现有市场的组合，产品开发战略—现有市场与未来产品的组合，市场开发战略—现有产品与未来市场的组合，多角化战略—未来产品与未来市场的组合。这四种战略是日后著名的“安索夫矩阵”的雏形，成为安索夫战略理论体系的主要构成部分。
规划，是一种预测未来以及对未来进行筹划的工作。战略规划，主要以过去或刚过去的事件、数据、情况等进行演算，进而确定未来可能会是怎样和以什么方法来采取行动，从而达到对企业长期发展的利益目标。这种工作对于企业发展来说无疑是有需要的，不然的话，企业将会失去具体的行动方向和行动方案，前进目标就变得盲目。然而，今天的事情并不一定由昨天所导致，未来也不会是今天的重复。正如古希腊哲学家赫拉克利特所指出的，“人不可能两次踏进同一条河。”此话揭示了世上万物不断变化和变迁的道理，确实世界只有变是不变的！由于世界的变，所以，以过去的数据作为预测未来的可靠性不得不令人质疑。从预测方法角度看，在急剧变动的今天，以过去的事实和数据来推算未来，确实是很难做到精确的。专门向美国政府机关提供战略服务的著名顾问艾琳·桑德丝(Irene Sanders)，以其多年对美国政府服务的经历，在其著作中诉说了预测的不可靠性和困难:“预算顺序一再重新规划，我们认为应该会改变的事，几乎从不曾发生，但经常出乎我们意料之外的变迁却从不间断地出现......。”5有些经理人并不懂得战略规划和战略管理究竟是什么东西，更不要说进行战略规划和战略管理所必需的条件。正如《经济学家》杂志所揶揄的:“没有人真正了解战略是什么(nobody really knows what strategy is)。”令人遗憾的是，明明是对此无知的，却没有经理人愿意承认自己是无知的。6当然，安索夫丝毫没有责怪经理人的意思，相反，他尖锐地指出，经理人不懂得什么是战略规划和战略管理，正是有些战略规划家的策划不到位所致。联想到中国近年的一些情况，不少号称“战略管理咨询公司”、“战略咨询大师”屡屡与他们服务的企业发生争执，正是安索夫四十年前所遇见的问题。其实，最终问题还是咨询公司问题，而不是企业的问题。事实上，企业作为战略买方不可能有什么试图刁难咨询公司的倾向，发生争执的根源应该多从咨询人员身上寻找，即使是企业买方存在认识偏差或者预期过高，咨询人员也有责任和义务去帮助企业了解战略规划和战略观。当然，如果咨询公司出于获得生意，不惜胡乱承诺顾客，那么就更加要不得了。结果只能是如一些著名的管理评论者所指出的那样：战略规划家实质上只不过是一些类似“巫师”的专家。7凭着一些诡异荒诞的技巧，使用着一些怪里怪气的名词，或用一些复杂的数学方程式和难解的图表作为障眼法，神神秘秘地、煞有介事地举行一些“仪式”(如座谈会等)，并在会上要求与会者做一些习作，然后提供一些似是而非的答案。这些所谓咨询大师的目的其实很明显，务求使经理人员在他们的引导下变得似懂非懂。如此一来能有不发生争执的道理？作为实战性强的战略管理咨询，确实应该仔细品味一下安索夫所走过的战略咨询道路并从中吸收有益的东西。
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