中兴通讯从小到大是滚动发展，与那些国家通过计划经济建立的企业不同。

    企业应该逐步积累经营管理经验，像人一样慢慢长大。

    加工型的企业可能会得到一时的竞争效益，但从长远的发展看，我觉得高科技企业还必须有深厚的技术积累。

    项立刚：中兴通讯走过了20年的发展历程，先后经历了四个不同的阶段。通过不断发展、勇于创新，中兴通讯已经成为一家规模较大的通信设备制造企业。您觉得中兴通讯在这个发展历程中奠定的重要基础是什么？

    侯为贵：中兴通讯从小到大是滚动发展，与那些国家通过计划经济建立的企业不同。建立那些企业，国家可能一开始会投入几十亿甚至上百亿元的钱，这样的企业看上去很大，但是我觉得它缺少积累的过程，因为企业应该逐步积累经营管理经验，像人一样慢慢长大。如果企业一下子把规模搞得很大，除非是垄断的，否则到市场上难以有效解决发展的问题。企业的每一个阶段都应该跟自己的能力和环境结合起来，做好市场定位。也许市场的确是很大，但是企业不具备这个能力就不能强行攻占市场。

    中兴通讯是从对外加工电话机开始起步的，因为一开始没有资金。公司通过电话机来料加工积累了一些资金，然后慢慢开始做一些小型的交换机，然后做大的交换机，并逐步向移动通信和通信传输等相关领域扩张。每一个阶段，我们都是循序渐进。当然更关键的一点是适应了市场需求的变化。比如从用户交换机到局用交换机，从农村的小型交换机进入城市的大容量交换机。另外移动通信随着国家和社会的进步，市场需求迅速增长，这也是发展中的一大机遇，所以积累移动方面的技术，进入这个市场，我觉得这是一个重要的步骤，假如说这个机会放弃了，中兴的发展就会受到限制。

    项立刚：20年内中兴通讯从一个很小的企业发展到国际化的大型企业，到底是什么使得公司获得了持续稳定的发展？不同的人对此有着不同的看法，您认为中兴通讯获得目前的成功根本的原因是什么？

    侯为贵：企业不断往前走与企业定位在通信高科技设备制造有很大联系。我们将市场和技术这两方面牢牢抓住不放，因为我们的技术力量强大。在中国上市公司中，我们是具有核心技术最多，员工素质最好的企业之一，这是我们立足长远而在技术上进行长期积累的结果。加工型的企业可能会得到一时的竞争效益，但从长远的发展看，我觉得高科技企业你还必须有深厚的技术积累。另外，技术和市场应该紧密地结合，在市场方面，我们在10年前就很关注市场资源的积累。从科学管理上不断深入了解市场，深入到客户中去，所以我们在市场方面的队伍，包括售前、销售过程以及技术服务的队伍非常庞大，能够与客户保持特别紧密地结合，迅速反馈客户的需求，快速响应市场变化。

    我们的企业首先不是为了追求规模大，我们在企业经营管理方面有个原则，“现金流第一，利润第二，规模第三”，也就是说不能够单纯追求规模扩张。

    技术一定要与市场进行结合，而且由市场来驱动，否则技术部门就会变成研究院，那样的技术是没有价值的。

    技术和市场的核心能力最终还是要靠人，我们在企业文化和企业凝聚方面强调“以人为本”，形成了很强的凝聚力。

    项立刚：去年，中兴通讯在向国际一流企业迈进的同时，提出要把企业做大做强，您对“强”的理解是什么？

    侯为贵：我们的企业首先不是为了追求规模大，我们在企业经营管理方面有个重要的原则，“现金流第一，利润第二，规模第三”，也就是说不能够单纯追求规模扩张。很多企业包括一些海外企业盲目进行规模扩张，其中大多数都失败了。企业在发展过程中首先应该保持自己的健康，否则今天扩大了，重组了，明天又分解了，来来回回受害是员工，是股东，这没什么意义。企业主要是对社会、投资者和员工要负责任，健康的发展不会造成企业突然窒息。企业应保持财务上的健康，所以我们对财务方面采取健康和稳健的政策，强调不要把研究的重点放在规模上。如果企业是健康的，一定能够积累强大的竞争能力，企业也自然会成长，这种成长不是拔苗助长，它是一种有规律的、科学合理的成大。所以我们从来不提什么时候进入世界500强，如果说到某一天我们竞争力确实很强，人家把我们划进去就划进去，也就这么回事，这个并不重要，重要的是企业的使命，是不是对员工负责，是不是对股东负责，是不是对社会负责。

    项立刚：您认为中兴通讯的核心竞争力是什么？

    侯为贵：我们公司作为一家高科技企业，技术创新应该是我们的核心竞争力，在各行各业我们通过尝试获得了丰富的经验。另外，技术与市场的结合也是我们的优势。我认为，技术一定要与市场进行结合，而且由市场来驱动，否则技术部门就会变成研究院，那样的技术是没有价值的。实际上，技术和市场的核心能力最终还是要靠人才，我们在企业文化和企业凝聚力方面强调“以人为本”，形成了很强的凝聚力，这些方面都是公司主要的优势。我们也存在需要改进的地方，比如我们在管理执行方面还需要加强，资源的共享需要改进。

    项立刚：与一些国际化的公司相比，中兴通讯的优势和差距表现在哪些方面？

    侯为贵：与其中的一些公司相比，我们应该说比它们的产品队列更为完备一些，能够为客户提供更加系统、极具差异化和赢利性的解决方案，这是我们的优势。它们的产品比较单一，只能满足客户部分的要，它必须集成别人的产品，集成往往存在磨合的问题，而且还有成本的问题。我们在这方面具有比较突出的优势。我们的创行研发能力已经很强，在中兴通讯2万多名员工当中，研发人员接近40％，而且与海外厂商相比在性能价格比方面更具优势。但是我们之间也存在一些差距，比如某些新技术，以及海外厂商在经营管理方面的优点是值得我们学习的。

    如果在很初级的阶段，经营管理还是很弱的情况下贸然进入国际市场是很危险的。

    企业应该掂量掂量，自己经营管理的竞争力怎么样，这是一个核心的问题，一定要有清醒的自知和认识。

    问题没有想清楚之前，贸然实施就如同赌博，我是不赞成的。

    由于国内市场现在的力量比较稳固，而且市场规模相对国际市场而言比较小，考虑到公司长期的发展，所以我们会逐步将主要的资源向国际市场倾斜。

    项立刚：中兴通讯把2005年确定为“国际年”，为了开展国际化市场，公司做了什么样的准备？

    侯为贵：首先是进行人力资源管理和培训，做好国际化人才的储备。其次，我们对一些重要的国家，要全面加大市场覆盖的力度。今年，我们将进一步加大对于国际市场的支持力度，同时全面强化国际市场资源平台的建立和正规化建设，为国际市场进行售前、售后等多方面的支持。

    项立刚：中兴通讯历来以发展稳健著称，然而随着国际化战略的不断深入，企业将面临因经济冲突等因素带来的市场风险。中兴通讯怎样才能有效地规避市场风险？

    侯为贵：现在如果盲目冒进，国际化的风险确实很大。首先企业应该掂量掂量，自己的竞争力怎么样，一定要有一个比较。如果在很初级的阶段，经营管理还是很弱的情况下贸然进入国际市场是很危险的。国际市场中大多数国家的市场经济时代已经很久了，所以一定要衡量自己的竞争力，同时企业要把财务方面的风险放在首位，能不能经受这样的财务风险，另外风险的程度，每一项合作有多大可能性，都要估计到，最坏的打算都要想到。这些问题没有想清楚之前，贸然实施就如同赌博，我是不赞成的。我们在国际市场做了近10年，先总是要进行小的尝试，然后循序渐进。

    项立刚：中兴通讯1995年向海外推数字交换机，事实上开始也没有太多的技术，但是中兴通讯还是花了一部分的精力做国际市场，也是有一定风险的，这与中兴通讯稳健的风格是否一致？

    侯为贵：是一致的。我们开始做很小的，并不是说像做几万或者几十万部。数字交换机这种小机器有一定的风险，但是风险不大。1995年国际市场的订单只有几十万美元。我们通过先做边缘的产品练练兵。

    项立刚：预计今年的国际市场可能会存在比较激烈的竞争，这会不会导致中兴通讯对国内市场关注不够，使国内这个后方市场面临被掏空的危险？

    侯为贵：我们未来的发展主要放在国际市场上，然而现在我们在国际市场上的力量还比较薄弱，必然要把主要投入放在国际市场上。由于国内市场现在的力量比较稳固，而且市场规模相对国际市场而言比较小，考虑到公司长期的发展，所以我们会逐步将主要的资源向国际市场倾斜。

    “牛”是人家对我们的描述，并不是我们自己提出来的，这种踏踏实实努力工作的作风应该提倡，另外我们也要具有竞争意识。

    交流不能只是表面的，应该是诚心诚意的。对个人的定位应该放在适当的位置，企业的发展是全体员工共同努力的结果。

    大家都关心下一代网络，还有3G，这些方面我们都投入了巨大的力量，但是也不能够孤注一掷，如果总是在企盼着发3G牌照，那企业就已经死了好几回了。

    项立刚：中兴通讯是这么多年的稳定发展，这跟您个人有很大的关系，我想听听您做人的准则和做人原则。

    侯为贵：我经常与大家进行各种方式的交流。我觉得，交流不能只是表面的，应该是诚心诚意的，大家都要真诚相待，讲真话，对个人的定位应该放在适当的位置，应该认识到企业的发展和成功是全体员工共同努力的结果。如果企业管理层总是把功劳给自己，为了表现自己而不顾别人，这种行为在我们公司是应该受到谴责的。如果大部分领导都能注意并重视到这个问题，心态就会比较开放和通达，我想团队就有了基础，否则表面上一团和气，实际上可能是勾心斗角，这种企业将很难有竞争力。

    项立刚：中兴通讯很稳健，可能显得进攻性不足，其实我觉得中兴通讯事实上在强大的时候也有进攻性。中兴通讯强调“以人为本”，对人比较人性化，管理方面也有很严格的一面，这两个方面怎么来调和？另外，为什么有人把中兴形容为“牛”？

    侯为贵：“牛”是人家对我们的描述，并不是我们自己提出来的，这种踏踏实实努力工作的作风应该提倡，另外我们也要具有竞争意识，这是在两个方面需要相互融合的问题。目前，我们在管理上还是人性化的东西多一点，对员工，企业首先需要要尊重他们。另一方面也不能没有纪律、各自为政，大家一盘散沙，想干什么就干什么，这样肯定也是不行的，所以我们在努力寻找这个平衡点，努力改进管理方面的薄弱环节。

    项立刚：中兴目标是什么？

    侯为贵：我们希望利润有较好的表现，当然伴随着企业规模的不断扩大，也不可能要求每年都有台阶式的跨越。但是我希望在企业经营方面不要有大的起伏，稳步前进。现在看来机会很多，国际市场不少国家现在电信的整体发展水平相当于我们国家20世纪90年代中后期。市场同比增长较快，这是我们的机会。我们如果能抓住这个机会，相信就可以成为全球通信设备行业最为优秀的企业。当然最后在所有行业我们也要成为国际上最卓越的公司。

    项立刚：请您预测中兴通讯公司未来10年的发展。

    侯为贵：预测公司未来10年、20年公司的发展，这个问题很难虽然我本人和中兴的所以员工都希望公司长寿，但因为市场环境的快速变化，企业能不能适应，在某一个关键的时刻，会不会掉队，客观地降，面对未来的中、长期发展，任何企业都会面临这个风险，所以，企业需要每时每刻都有危机感，，尤其是要尽量规避大的风险，那么，如何把一些危机有效的转化为机会，这就是我们未来的领导经营在管理方面能力的体现。在这个问题上我不敢说我们的企业就一定能长寿，但这是我们的目标，我们会全力以赴。

    项立刚：中兴通讯未来几年的机遇在哪里？

    侯为贵：我们现在更看重国际市场的发展，在国际市场市场，每个国家的客户需求会有些不一样，所以我们需要根据每个国家的需求来快速地补充和调整我们的产品，当然从大的方面来讲，大家都关心下一代的网络，还有3G，这些我们都投入了相当的力量，但是也不能够孤注一掷，如果总是在企盼着发3G牌照，而不发牌照就死了，那么企业就已经死了好几回了。市场是有规律的，上述这些技术是一个长期发展的趋势，所以企业既要积累又不要过分依赖它，积累会对企业的其它产品提供支持，这样企业的发展就不会在这些问题上过于纠缠了。