前文谈及我会让业绩最好的营业员升做营业主管，而不尚空谈甚么管理能力与管理视野。因为，升一个没有业绩作基础的营业员做主管，他的下属一定不服，让一个未能服众的人去做主管，将来他会有麻烦，我也会有麻烦。至于他的管理技巧是否足够，这个我却不担心，可让他边做边学。

一个人要学会游泳，必须跳入水中去学，老教他液态力学是学不会游泳的。学做管理也一样，必须先让他升上一个管理岗位，然后才有机会让他在实际的管理工作中，逐步掌握管理技巧。

一般来说，我会找一个人升了再说，以后就让他自己去摸索。我不一定为他们安排甚么培训课程，如果他有能力坐得稳的话，我何苦为他操心。管理有十八般武艺，他不用件件都会，他有其中一件掌握得好，就可以压阵，其它的可以慢慢学，学不会也没有所谓。他能游过对岸即可，我不管他是游蛙式还是自由式，蝶式还是狗仔式。青蛙是不需要学蛙式的，水的物理性质与青蛙的体形决定了青蛙的游泳方式，无需导师培训。

基于以上的信念，我物色升职人选时，都很少担心他们能否称职，因为上天赐人以学习能力，他们上位后，他的下属、他的上司，以及岗位本身的特性，就会一起打造他，使他成为一个合适的主管。

事实上，在我营商的过程中，我甚少遇到找不到提拔对象的问题。只要公司发现空缺，我就立即可以在公司内部找到人去补位，甚少需要外求。读者可能会担忧，如此随便地升一个人上位能否真的称职，事实证明大部分我提升上来的人后来都做得不错，而且是一做就十多二十年，甚少需要中途撤换。

这批人后来都升上了公司的高位，不过都不是靠我提拔的，而是靠他们的下属把他们顶上去的。他们把自己管辖范围的业务做大了之后，就要求公司把他们的领域分拆，升他的下属做小头目。如果我批准的话，他们就顺理成章可升做大头目了。

可以这样说，我们公司里的高层，大部分都不是我提拔出来的，而是他们自己先把份内的工作做好，不断地令公司的业务得以扩张，那他们自然就水涨船高，职位的名堂愈叫愈响。我个人其实是不倾向把职衔胡乱膨胀的，动不动就叫副总裁，已没有甚么意思。

一个人如果想在职场上容易上位，首先应做好自己的本职工作，令你的上司对交给你的工作感到安心，进而令自己身边的同事亦感到你很愿意在别人有需要时伸出援手，不会斤斤计较是否你份内的工作。你愈是能够令更多的人觉得你的存在对他们有好处，下次公司要升人时就愈容易选中你，因为选你阻力最小。