要做到這一點，就得先讓他們了解他們自己的處境，包括宏觀的政經環境與行內的競爭形勢，並讓他們認識若想在行內不被淘汰需具備甚麼基本技能，進而讓他們自己去尋找自己與行內領先者的差距，能做到這點，他們自然會主動地去自我提升。不肯自強不息的，市場就會趕他們離場，毋須我去做「醜人」。

我屬下的機構，起碼每兩個月都會開一次全體員工大會，由我親自向員工分析形勢及指出公司打算行的路向，以方便員工自行決定如何予以配合。如果他們連方向也沒有，怎曉得該要進修些甚麼？

此外，我們每次開這類全體性會議，都會邀請一些外間的講者作專題演講，順便向員工進行公司認為員工所需的培訓。因此，不能說我屬下的公司不重視培訓。

通常開一次這樣的全體員工會議，真是所費不菲，先不說租場及籌備的費用，單是集團二萬多人停產半天，公司蒙受的損失已經超過五百萬，如果公司不重視員工的培訓，怎會願意花這筆錢。我認為任何公司在發展的初段都得依靠自己內部的培訓，反而到公司成長以後，尤其是當公司成功地在行內佔有領導地位之後，培訓的必須性就會減低，因為公司已有條件吸納其他公司培養出來的人才。一間公司只要自己有強而獨特的文化，外來的人才很快就會被同化，很快可以成為公司的有機分子。

相反，當一間公司尚在始創階段，那它就必須有自行培訓人才的能力。因為在這個階段，公司根本未有條件去吸納較為成熟的人才；即使是自己培育出來的人才，其中亦會有一部分一旦有毛有翼就蟬過別枝，轉投規模較大的公司。這是一種很自然的取捨，所以我從來不會視他們為叛將。我會在他們告辭的時間，告訴他們好草不怕回頭吃，公司隨時歡迎他們回巢。

中原在起步的時間，我親自為新加入我們公司的員工制訂培訓過程，每晚放工後開班，親自任教。新加入的員工都完成長達十多節的課程，才算完成試用期。現時中原的高層員工，大都上過我的課程，在某種程度上來說，我們除了僱傭關係外，還有師徒關係。由於師出同門，中原的高層一般都比較團結，這是主腦人親掌培訓的最大好處。