案例：

A公司和B公司是同属一个集团的子公司，B公司的董事长以前是银行的领导，现正在全面负责B公司的筹建工作，在定购设备和工艺技术方面经常与A公司交流，相互之间的配合还算是很好的。只是这一次，他们之间产生了一些矛盾，事情是这样的：B公司的董事长，到了A公司，和A公司的总经理和主管生产的副总经理在一起交谈，以下是他们的部份对话：
B董事长：“你们这里总共有多少钱的生产设备？”
A总经理：“大概有三千多万吧”
B董事长：“到底是多少，说一个确切的数！”
A总经理：“应该是三千多万，具体数财务有统计，但也并不准确，可能有些设备没有统计在内！”
B董事长不是很满意，接着又问生产副总：“你们XX车间的每吨料的投入产出的无形损耗是多少？”
A生产副总说：“30~35公斤”
B董事长：“具体是多少？要精确！”
A生产副总：“30~35公斤，具体数每次都不一样，应该在这个范围”
B董事长生气了：“你看你们是怎么管理的，连一个具体的数据都报不出来，你们不看财务报表吗？那上面的数据不可能是你们这样模糊的吧！数据准不准确不重要，重要的是你们应时刻记住这些数据的！”

A总经理认为B董事长说的对，是他工作没有做到位，应在全公司推行下去，每个岗位应十分清楚他管理范围内的一针一线，要做到有问必答，说这是一种严谨的工作作风！
A生产副总则不以为然，认为管理者不应对这些数据记的太清，数据不是用来记的，而是在要用的时候去查，如果大家都去记这些数据，工作就会受到影响，清不清楚数据与工作作风没有关系！

请各位支支招，他们需不需要记住管辖内的数据？

******我的观点：

中国的管理人员中，很多人习惯于"大概可能"，没有学会用数据说话。没有数据就没有说服力，诚然数据本身会有偏差，但总比大概可能更接近事实。

管理不是一种模糊控制过程，它不是凭感觉进行的，必须用数字说话。另外，从技术的角度，模糊控制技术不模糊，它是数学的一个分支。

具体来分析一下这个例子：

（1）你们这里总共有多少钱的生产设备？

这个问题肯定可以精确回答，因为购买的设备是有发票的，与财务统计无关。当然，如果你问现在的资产是多少，就涉及一个折旧问题，这与财务统计方法有关，但具体一个厂的财务手段是统一的，所以也可以精确报出。答不上来说明这个总经理还不够用心。三千多万可大可小，其中的差距可以是几百万，还找甚麽借口呢？

（2）你们XX车间的每吨料的投入产出的无形损耗是多少？

那位副总的回答常见于很多管理人员，自认为振振有辞，其实是很肤浅的，没有深入去探究：具体数每次都不一样，影响的原因有几个？每个原因所占百分比是多少？如何消除这些原因以减少波动范围？做了或准备做甚麽工作去减少波动范围？计划降低到多少？等等

日本人有一句话：对于一件事情，要连问5个为甚麽。中国产品的质量为何让人不敢恭维？首先就是缺乏这种认真的意识，甚麽都是马马虎虎，大概可能，过得去就行，这样能做好产品就出奇了。

 

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作者E-mail：pengyangjun@126.com

作者简介：banpeng ，真名彭阳军，另一网名banpeng1，企业经营者和网络活跃分子，1971年5月生，男性已婚，广东高州人，长期暂住深圳