一是人的问题，到了车间主任，甚至班组长都荣升到新企业做高层管理者的时候，他们是否能够胜任，为他们交一些学费是否值得？

***企业做大了,让员工有升迁空间,这对员工是很强的激励作用.但是,担心员工升迁后不胜任也是正常的.我的意见是不要搞大锅饭,人人都顺带升迁,还是要根据各个人的能力,如果他永远只是当班组长的料,那要他做经理是害了他也害了企业.新增加的职位在优先提拔企业内部员工基础上,也应考虑从外部招聘,人才来源多元化对发展过快的企业是有利的,当然,内部对管理后备队伍的培养也要抓紧.

二是体制的问题，是搞子公司独立法人制，还是二级法人制？搞独立法人制，是否需要搞承包责任制呢？总的感觉在管理上过松。搞二级法人制，又感到统的过死，而且容易一损俱损。

***还是具体问题具体分析为好,有的子公司具备了自我积累自我发展能力的,可以让他独立发展,就搞独立法人制,有的子公司还不能让他独立,还需要总公司支持或抓在手里的,那就搞二级法人制.

对于独立法人制的子公司,控制的关键还是在于选对总经理人选,总公司最好不要再有管理的概念,还是通过大股东的角色和担任董事长来控制它为上,不适宜采取上下级的行政命令角色,象普天那样事实证明也难奏效.

三是资金和效益的问题。新建企业的资金和效益容易对其他企业，甚至对总公司造成很大负担，而且各企业的发展不平衡，由谁来协调呢？总公司在一旦决策出现问题时，还是感到有些吃力的。
***各企业发展不平衡对于一个集团来说是正常现象,协调只能由集团来进行.集团是不是可以设立一个补偿基金,来进行平衡和协调呢?

对于新建企业,集团如果不想负担过重,能不能由集团和下属的独立法人子公司一起来投资呢?

 

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作者E-mail：pengyangjun@126.com

作者简介：banpeng ，真名彭阳军，另一网名banpeng1，企业经营者和网络活跃分子，1971年5月生，男性已婚，广东高州人，长期暂住深圳