绩效是几乎是每个企业都在使用的管理方式。

形式相似，效果不同。

绩效的制定一般情况是以领导者的全局规划为出发点的，然后经过部门分解到下级部门，反馈回上层，再由上层最终确定。实现一个由上到下、由下到上再由上到下的反复过程。

这个往复是为了保证局部胜利和整个战争的胜利。难点在反馈及接受反馈的调整过程。企业的领导人是领航员舵手，指引方向。他们有大的视野和更高的全局观，中层是协调者，将目标方向分解到各自领域形成有价值的行动，基层就是行动。

基层能做到的就是把手头的任务做好，做好了任务就能够保证小团体的局部胜利。局部胜利能否带来全局的胜利，高层战略分解为合理的部门绩效才是联动关键。而这一环节很多企业都没有做好。

企业目标到部门目标的分解，很难的原因我分析如下：中层部门领导因为专业不同，经常会无意识地陷入本部门本专业的思路之中，不知不觉有意无意地夸大本部门具体行为在企业运作中的重要性，比如销售环节会觉得拿单最重要而忽视账期等因素，财务会觉得预算和现金流控制非常重要，制造部会觉得批量才是正途，而研发或许会认为功能定制产品有市场竞争力等等。再加上不同主管个性、使用语言层面专业术语的不同，跨部门协调困难是很多企业都面临很现实的问题。协调好这些部门，靠二级主管主动、也靠高层的认人为贤和全局考虑。

企业壮大，出现部门绩效好而企业没有赚钱现象，是内部管理和领导提高的新台阶。能否跨过去，生死攸关。

归根结底，企业如果在管理环节出现了问题，一定是高层的责任，要么是他没有协调好二级部门间的任务分解，要么是他用错了人。鼓舞士气培养人才是主管的责任，管理者是管人的，处理事务不是主业。交给下级吧。

一直没有提部门绩效没完成好的问题，因为这个很简单，很多企业都可避免，二级部门以下的组织往往是很团结的，人少好管理，管理不好小部门的人都很容易被发现，早被老板开了。

但是跨部门协调不利，管理不好更大目标分解的问题，难，老板不好把自己开掉呀。

至于那些大目标定错了的公司也没有讨论的必要，一般都挂了。