注：本文是由我的同事、《计算机世界》华东版记者朱长城所撰写。因为与前面两篇文章是系列报道，特把本文贴在这里。   

 

 

                                 文/《计算机世界》华东版记者 朱长城
  2002年，当罗文德(Raghvendra Tripathi)走出浦东机场的时候，如同每天大量进出上海的外国商人一样，没有什么区别。作为萨蒂扬在中国业务的负责人，他现在的角色是拓垦者——到中国这个全球发展速度最快的市场去掘出一桶金。萨蒂扬是印度第四大IT公司，在全球已经遍布了研发、销售中心。显然，中国市场对他们来说，已经是后发市场。

  事实上，中国社会对于印度的IT产业的关注度早已经如火如荼。喜玛拉雅山的高度没有挡住中国人对于山那边的IT产业的好奇、羡慕和一定意义上的嫉妒。毕竟，中国国产IT产业相对于这个国际的经济规模总量来说，显得非常的不相称。与印度IT产业的品牌效应相比，更没有优势可言。

  现在，萨蒂扬来了，紧接着塔塔、Infosys等印度前五位的IT公司也来了。印度IT公司到中国市场挑战来了！

精华团队悉数登场

  罗文德希望到中国来的原因，与其之前在新加坡负责亚太区业务有很大关系。“在新加坡接触了很多香港和大陆的客户，如何跟中国人做生意，中国市场的规则如何，有一定的了解。”罗文德说道，“这是当时我向总部建议进入中国市场的一个原因。”

  四年已经过去。萨蒂扬在中国的机构也从办事处升格到了独立法人公司，开始了独立的业务运作。随后，Infosys、塔塔（TCS）也落户上海张江，与萨蒂扬做起了邻居。据印度驻上海总领事馆总领事白加尉介绍，“印度IT企业进入中国市场主要集中在2003年到2004年之间。而这些IT企业占到来华投资的印度企业总数的5%左右。”

  尽管只有5%左右，但“印度IT行业的精华企业都已经落户上海和杭州两地”，白加尉说到，“这些IT企业的远期目标都是要将中国公司打造成为企业在海外的第二大枢纽基地。”
现在，来华投资的印度IT企业在华集中落户在华东的上海、杭州等地。这与华东自身的经济地位，以及地理位置有很大关系。“上海在广州和北京中间，往来两地都很方便”，罗文德解释当初在上海设立萨蒂扬中国公司的原因。

  不过，华东地区在提供优势的同时，也存在人力成本高等劣势，并已经成为影响印资企业业务形态的一大原因。白加尉也承认上海的商务成本已经很高，“但印度公司在海外的分公司的利润回报能力并不相同，这需要每家公司进行合理的业务调整，适应当地市场的需要。在中国市场上也是如此。并不是每一个跨国公司能在每一个地方做好生意，全球化需要耐心和毅力”。

  以印度IT企业最擅长的软件外包而言，在中国市场上，这并非其主营业务。“印资在华企业70-80%的业务量都来自其总部的分包任务”，白加尉说到。这也在侧面折射出开拓中国市场的困难程度。

   萨蒂扬上海公司市场经理姜颖认为，印度IT公司在华业务总量还比较低的原因，与中国IT市场的环境有很大关系。“萨蒂扬在美国市场上的业务动辄上百万美元，而在中国市场，几百万人民币的业务就是大业务，而这还要有很多IT公司打破头去竞标。软件外包这个概念还没被中国普遍接受, 这也是市场上软件外包业务量较小的原因之一. 软件项目得不到重视也是一个问题”

  尽管如此，加大在华的投资规模依然是各大印度IT公司的长期计划，“萨蒂扬将在中国二线城市设立园区, 在未来2年内人数会达到上千人。Infosys未来会将工程师数量增加到6000人，塔塔计划将工程师数量增加到3、4000人”，扎根中国市场的决心不会改变。

  白加尉强调，印度IT企业具有“创新和灵活”的特点，同时，“印度人是勤奋的”。所以，印度公司在华“挑战与机遇并存”，需要不断进行调整来适应当地的需求。

正名：全球公司，不仅仅是印度公司

  登陆中国市场，是这些印度公司业务的重要一环。放眼全球市场，以及印度公司的业务模式，就不难发现，中国市场的开拓，不仅仅取决于中国业务量的增长，来自全球的业务需求，同样是不可忽视的一个方面。

  “印度IT企业的国际化程度已经很高，绝大部门的业务都来自海外” ，白加尉介绍道，“他们在中东、欧美地区都有自己的研发中心，这些研发、销售中心构成了印度IT企业的国际化链条。”

 
  以萨蒂扬为例，该公司在全球拥有23个研发中心，分布在全球55个国家的分支机构来负责企业的软件业务。这些研发中心均具有相同的软件开发能力。在业务管理体制上，销售人员一旦得到客户订单，这个项目就会转交给研发中心行业的解决方案专家那里，由他们选定具体采用何种技术来处理这个具体的项目。而技术开发模块则负责完成这个项目。因此，对于萨蒂扬在全球各地的区域公司而言，这23个研发中心都可能为他们提供后续的开发技术服务。而具体选用哪一个研发中心，还需要根据客户需求、以及成本考虑等综合因素来决定。举例来说，一笔来自美国的银行业务，出于安全考虑，客户可能会选择就近的美国研发中心负责技术开发。而一笔来自香港的普通业务，客户优先考虑交付时间和成本问题，则萨蒂扬可以向对方推荐在东南亚的研发中心负责此项业务。同样，萨蒂扬在中国的研发中心也承担了来自海外的开发任务。

   全球的开发能力，支持了萨蒂扬在客户拓展方面的灵活度。据2006年一季度的萨蒂扬财报显示，“离岸业务继续增长，反映了我们（萨蒂扬）在有效利用全球交付模式，为客户提供更高价值方面的成熟度。在过去四个季度里，离岸业务已经增长4%，如今发展到了47%。”

   正因为如此，萨蒂扬上海公司市场经理姜颖一再强调，今天的萨蒂扬已经不再是一家“印度IT企业“，通过大量高价值的离岸业务，发展成为一家“全球的IT企业”。

  “全球的IT企业”并非是个空头衔。其实质的内涵很多。“保证在每一个研发中心的开发能力都是一致的，这一点就很不容易做到”，姜颖介绍了萨蒂扬对于各种资质认证的看法，“在萨蒂扬，全球各地的研发中心都要通过各种认证并且遵循相关的严格质量程序。萨蒂扬中国在今年4月份通过了最新的网络安全认证ISO27001。”

    认证在萨蒂扬并非是弄到一张“paper”的问题。恰恰相反，正是因为在开发、管理过程中严格按照认证标准进行操作，这才保证了每一地的萨蒂扬开发的产品具有与其相匹配的质量保证。

 

入乡随俗，全球化中的本土化

  全球化的萨蒂扬，同时也是本土化比例最高的跨国企业，“萨蒂扬中国公司的本土员工已经占到了97%”，罗文德很高兴看到这样的结果，“我希望有一天有一位中国同事来接替我的工作。”

   本土化在一家印度公司的含义，包含了印度籍员工在中国快速适应生活，也包含了中国的市场规则影响到了印度公司的观念。

   罗根纳是萨蒂扬负责某跨国公司项目的负责人。“与你私下聊一聊”是他经常碰到的一个潜台词，这意味着“又有一位员工要离开了”。2005年的十一月，他又碰到了一次。只不过这次“聊一聊”的内容是要给他一个意外的惊喜：庆祝生日。

   将离职的暗语与生日的意外结合起来，确实让他很“意外”。但不争的事实是，中国市场上熟练的IT技术人员往往流动很快，导致人力成本不断增加。“特别是那些热门项目，如SAP的资深工程师，流动更快。”萨蒂扬的人力资源部门不得不面对不断被人挖角的境遇，又不断的从人才市场上引入新人。

   同样的问题还存在于印中两国对于劳工制度上的差异。“对于中国外资公司传统的年底双薪，以及工作时间等问题，印度的制度与上海不同”，所以在萨蒂扬的人事部门也因地制宜把这些中国人看起来司空见惯的制度放到萨蒂扬的管理里面。

   磨合中印文化的还有小到餐饮，大到信仰等问题。“很多印度人因为宗教原因，是素食者”。罗文德自己就是一个例子。所以，在萨蒂扬上海公司内部，“和老板一起吃饭，就一定要专门点一份蔬菜炒饭给老板”。

   中国生意场上的餐饮文化，让罗根纳这个老印吃了回筷子的“亏”。所以在白白看了客户一个人吃饭的尴尬之后，罗纳根带在家里苦练了两天筷子，终于学会了这项在中国做生意的“必会技能“。