我们在分析了外企的一些基本特点之后，中国企业向外企学什么也就不难回答了。

①中国企业首先要学习外企的战略管理

许多中国企业缺乏战略管理，领导点子太多、拍脑袋决策太多。许多企业看重的是战术，而缺少相应的战略，得意于雕虫小技，缺乏长远规划，结果是点子太多，但总体绩效差。

外企很注意战略管理。首先他们会很认真地做战略分析。

外企进入中国非常注重对行业市场环境、国内经济、政策环境、消费者群体的调查研究，一般都非常谨慎，一切以市场调查数据为决策的依据，他们不但自己亲自调研，而且还会委托一些权威咨询机构，调研工作做的很细致，投入也非常舍得。在初步了解情况，找到感觉后许多外企在中国制定全面的投资计划。不少公司宣称，“我们在中国是长期战略性投资。”言外之意是在华投资初期，即使亏损也没有关系。

以雀巢公司在中国的投资为例，无论是中国政府有关方面，还是雀巢公司，在就进入中国这一点上，双方实际上是在一种不断的试探和犹豫中走过来的。尽管早在1982年，雀巢公司与中国方面就已开始就在双城合资建厂的事展开谈判，但就像双城的蜿蜒曲折、坑洼不平的路面一样，双方的合资谈判也经历了一个漫长曲折而痛苦的过程，直到8年后，黑龙江双城牛奶制品厂才首次运转起来！ 

其次是企业的战略定位与规划。在很认真地进行战略分析之后，外企如果决定来华投资，他们一般会有一个长远的打算，即我们所说的战略。如诺基亚在中国的目标最主要的是把中国业务纳入诺基亚全球战略，把中国业务纳入中国信息产业，索尼的战略是以中国为中心的区域性战略。

再次是战略实施。有了这一长远打算后，外企并不急于求成，而是稳稳的一小步，一小步地前进。早期阶段，他们进入中国是试探性的，他们往往在中国建立代表处，或者建立合资公司。然而大多数外企到中国来，并非他们起初所设想的“遍地是黄金，到处是白银。”但他们并不急不可耐，而很认真地做好两件事，一件事是“蹲马步”——苦练基本功；另一件事是将长远目标细化，然后按照既定步骤一步一步地认真去执行。雀巢公司来中国如此、安利来中国也是如此、肯特基、沃尔玛进入中国莫不是如此。他们做事认真憨厚、执着，在善于玩权谋的中国管理者看来是傻得可爱。

例如雀巢公司1979开始进入中国，迄今其瑞士总部对中国的直接投资已累计超过人民币70亿元。但在长达十几年的时间里，雀巢公司的中国业务一直处于赢利水平线以下，直到本世纪初，才真正有了转机。如今，中国业务是其全球增长最快的业务之一，根据有关数据，2001年以来，雀巢公司全球业绩发展最好的地区就是印度和中国，销售额均以两位数速度增长。

在这十几年年中，雀巢公司做成了两件最难的事，一是帮助中国奶农改良奶牛，一是教中国的农民种植咖啡豆，并教中国人学会喝咖啡。当时，中国咖啡豆的种植既不得法又没销路，产量几近于零。为了在中国建立起咖啡豆的本地货源，雀巢再次耐心地帮助中国农民种植咖啡豆，不仅保证每年收购咖啡豆的总吨数，还明文规定了咖啡豆收购的质量标准和基价，付款方式和将产品运往工厂的方法，还同意帮农民支付咖啡种植贷款的利息，并且派资深 农艺师教授农民种植技术。教中国农民种植咖啡豆，甚至试图改变中国延续千年的饮食习惯，而做到这些只有依靠执著、坚持。

外企战略管理还非常注重产业整合。一家跨国公司的中国战略主管这样认为“过去，我们不得不从投资方式和内容上与中国的总体政治经济环境保持着高度的一致性，这在一定程度使我们的投资是在‘摸着石头过河’，投资也停留在较保守的贸易和合资加工层次。但WTO是一个分水岭，今后我们将逐步使中国发展为我们的全球性研发中心甚至是运营中心，投资的方式也将从过去的以合资为主转向更加多元化的形式，包括合资、独资、甚至是通过资本市场进行间接投资。”

许多外企把中国的各个机构与全球经营网络加以整合，使中国业务成为公司全球主要业务。而在经营管理上则实行本土化战略，如安利直销模式被中国政府宣布为非法之后，稍做停留后，安利公司便与中国政府展开了密切的合作，并在全球首次背离其直销模式，开始转型到“店铺+雇佣现场推销人员”模式，并明确将与直销划清界限作为中国公司的努力方向。三年后，安利公司终于完成了转型，其业务重又回到快速，但更确定的增长轨迹上来。安利公司创始人之一查理"狄维士的一席话很值得玩味：“做推销要到顾客家里去，我们要记住我们的客人身份。我们进入任何一个国家、任何一个市场，我们都是客人。”

而在本地化的策略上，外企除了在供应商本土化、生产本土化、技术研发本土化、人才与管理的本土化、品牌与营销的本土化方面动脑子外，还普遍采取了以竞合替代竞争的策略。以大众汽车公司为例，为了在中国实现汽车国产化，该公司不但合资创办了上海大众和一汽大众，还先后培育出了700多家零部件配套企业。可口可乐公司通过发展本土装瓶合作厂商，几乎控制了整个中国软饮料行业。