那些让人爱恨难分的“暴君”们

□ 林琳

似乎每一个组织中都有一个这样的人：他具有远大的目标、清晰的规划、高效的工作、紧密的安排，同时也具备暴君的脾气、独断的风格、惊人的远见。

“暴君”的风格

有一个美国人，他脾气暴躁，性格独断，极端自负，甚至反复无常，他总是按照自己的意志掌握周围的力量，甚至他的儿子都公开说他：“我在IBM工作的时间越长，越相信父亲的性格让很多人不敢开口。”

没错，他就是IBM的缔造者——托马斯·沃森，20世纪最伟大的企业家之一，也是管理大师彼得·德鲁克最崇拜的商业领导。同很多美国人一样，出生于1874年的托马斯·沃森不喜欢什么深奥的思想，作为一个实用主义者，他推崇行动，他被天性中的英雄主义驱动着，是个真正的直性子。

他对一天的掌握开始于破晓时分，位于纽约市东北部东75街4号，离中央公园不到一个街区的他的卧室里。沃森一觉醒来，去梳妆台拿衣服。在匆匆地吃完早餐之后，走出大门，就会有专职司机和专车等着他——除非他有什么事情要考虑。他经常好多天都不去看信，他对清理文件毫无兴趣，这根本就不是他的处事方式。他工作时通常是从所列的清单中选出一条，然后分派给某些经理去完成。

几乎每天晚上，他都要和商业客户一起去剧院或歌剧院，或者是在IBM公司内外的场合讲话。如果他没有这样做的话，就会把客人们带到自己家里来招待。不论是在哪儿，这些和沃森一直待到很晚的可怜人们别无选择，只能听他说上很久。他会一直说下去，而听众没有一个人敢离开。这便是托马斯·沃森的一天。自从把一家差点倒闭的小公司改造成IBM以来，沃森每天重复着一样的生活。

很多成功的企业中，都有像托马斯·沃森一样的“暴君”。他们有远大的目标、清晰的规划、高效的工作、紧密的安排，同时也具备暴君的脾气、独断的风格、惊人的远见。他们可能在工作中让下属们压力很大，产生畏惧和不满，但又不由自主地崇拜。

“暴君”的负面效应

史蒂芬·罗宾斯在其代表作《组织行为学》中曾这样写道：“高层管理者中有很大一部分人是冲突的回避者。他们不喜欢听反面意见，不喜欢从相反的方面谈论或思考问题……当自己和上司意见不一致时，北美企业中至少70％的人会保持沉默。即使他们知道自己的想法更好，也会给上司留犯错误的机会。”

这些人就是因为善于明哲保身才升到高层的，他们之所以能升到高层位置正是因为他们常常不去激怒上司的做法和行为。如果他们改变做法，等于自掘坟墓。

著名的广告创意大师乔治·路易斯在和很多企业家接触过之后，这样描写企业中的“暴君们”：“拥有毫无差错的判断能力，在与其共事或为其工作的人眼中，他们就像是超人。由于身边经常围绕着拍马屁及凡事唯唯诺诺的小人，这群现代暴君容易爱上坦率直言、敢与他们面对面的人。”

“暴君”们习惯了在和别人意见不一致的时候作决定，事实往往证明，他的决定是对的。他们习惯了承受压力，在孤独中前进，一再的成功证明他比其他人优越，所以他对别人很难有耐性。

才华和能力造就了他们的成功，也造就了他们的自负和对他人的轻慢。所以，管理者越强势，他身边就可能有越多的缺乏创造的庸人和阿谀奉承的小人。

组织需要“暴君”当道

任何企业在生产经营过程中都可能遇到某种突发的、无力抗拒的变化，这些变化使企业的计划与现实条件严重背离。制度再完美，也不可能预测到企业未来发生的所有变化，有效的控制系统应在这样的情况下仍能发挥作用，维持企业的运营。这个时候，企业需要的就是强势的、可以在复杂的市场环境中做出决断的管理者。

比如，下面的这些情况，非常需要“暴君”们出马。

企业危机到来时：在危机情况下，没有多少时间进行充分的讨论，这个时候企业最需要的是有人站出来，果断地给出明确的指令。作为企业管理者，需要快速收集信息，找出替代方案，然后果断采取行动。

“越权”行为发生时：管理者授权以后，有的下级逐渐“翅膀硬了”，就不听命于上级，甚至出现了侵犯上级职权的现象，即管理学科所说的“越权”现象。如果组织中有一个暴躁的管理者，这样的事情可能很少发生，即使发生了，也很容易解决。

解决团队中的分歧：在任何一个团队中，都可能有不同的意见。有时候，必须有人作出抉择，团队才能继续前进。当然，决策之后，管理者还需要向团队成员解释做出决策的理由，尤其是对那些持有不同意见的员工。

让员工更忠实于企业制度：如果团队内部出现了违反共同价值观的情况，比如事关团体的工作质量、遵守期限、公平原则、对不同意见的包容性，或者对其他团队需求的认可等，此时暴躁的管理方式可能更为有效。

确保团队专注于最重要的事情：武断地发号施令很少会产生良好的效果，但管理者可以让团队成员关心需要注意的领域。管理者通过分配任务、提出问题，可以帮助团队成员自行发现问题，分清轻重缓急。

有“大棒”，也要有“胡萝卜”

作为一个管理者，要做到令出必行，指挥若定，必须保持一定的威严。道理很简单，在领导与指挥业务上，没有令对方与下属感到畏惧的威慑力，是不易尽责称职的。单是有一张和蔼的脸，一番美丽动听的言辞所起的推动作用，可以说非常有限。

但是，管理不是独裁，平时高高在上的管理者，要懂得尊重人权，重视个体，友善地询问和关切地聆听相当重要，如果能很好地做到这些，你就会发现，与员工沟通起来其实很容易，有时候他们甚至跑过来与你主动沟通。

下面是一个关于美国电话业巨擘——密西根贝尔电话公司总经理福拉多的小故事：在一个寒冷的深夜，纽约的一条不是很繁华的道路上已经几乎没有车辆行驶。这时从街中心的地下管道洞内钻出一位衣着笔挺的人来。这个人不是别人，正是福拉多！

原来福拉多是因为地下管道内有两名接线工在紧急施工，特意去表示慰问。福拉多被称作“十万人的好友”，他与他的同事、下属、顾客乃至竞争对手都保持着良好的关系，这位有人情味的企业巨子，事业如日中天。

恩威并施，才能驾驭好公司，团队才会迸发出惊人的力量。