[公司管理人员正在学习《丰田式改善力》，每个人都有不同的心得。我写的不是读后感，不过也与此相关。]

每个行业都有其特点，光源制造行业，尤其是荧光光源制造行业，对于资金、技术、人才的要求都比较高，进入壁垒和退出壁垒都比较高，因而留在这个行业的玩家都是专业的、而且是背水一战，自然，竞争就会异常残酷。

建立竞争优势、赢取市场是每个企业的追求。山蒲为此作了很多的准备：生产设备、检测设备、行业专家等等，我们在每一处可以武装的地方下力，也因此积累了一些优势。

不过，真正能够成为企业核心竞争力的，往往是软性的东西，改善力就是这样的一种软实力。如果具备强大的改善力，山蒲不仅有一个好的起点，还会有不断前进的动力。这样的实力，是任何竞争对手都害怕、想要、而不一定能够得到的。对于山蒲来说，改善力无比重要。

但恰巧这方面我们还比较薄弱。我这样说，一定有很多人不赞同，我们不是每天都在进行设备改善、工艺改善么？是的，我们有在改善，但和我们成长速度所需要的改善力相比，还相去很远，和我们改善力的潜力相比，相去更远。

是什么原因埋藏了我们的改善力？以我的观点，以下三个因素阻碍了改善力的成长：

一、我们轻视了对手。在品质、技术、设备上，我们有很强的自信，这种自信帮助我们赢取市场。不过，无论多自信，都需要有一颗谦虚而又善于学习的心。实际上，每一个对手，哪怕规模、“档次”比我们差一截的对手，都有我们值得学习的地方。我们敞开胸怀让大家来参观，我们更需要创造一切机会去了解并学习别人。

二、我们轻视了员工。我们会在口头上很重视员工，但实际做得还不够，做得不够的不是薪酬（也存在），而是对一线员工的尊重与鼓励。从智商角度，一线员工不一定输与管理层，但为什么我们得到的有价值的提案改善还不够多呢？从参与弯管机开发与调试的经验来看，一线员工是有很多想法的，激发他们的创造力，是管理者的职责所在。忽视了这一点，我们就浪费了巨大的财富！

三、我们轻视了我们自己。任何事物都可以从两方面来看，过去的经验有好的一面，但也可能禁锢了自己。我们如果根据昨天的实际成绩来想象明天可能的成就，这样下去，会一天比一天矮，人生价值无从体现。我们首先需要的是一个好的目标。如果有标杆，我们就要找好的标杆，如果不好找，那么就大胆地给自己立一个有足够挑战和想象力的标杆。当有一天我们实现目标的时候，回过头来才发现当初在一个小土堆前面战战兢兢是多么地可笑。

我们是否有这三方面的忽略，可以通过问以下三个问题便可得知：

1）  我们是否能够列举每一个竞争对手至少三点值得我们学习的地方？

2）  我们的下属是否每个人在半年的时间里都提出了一个很有价值而且有效的建议？

3）  给自己定下的目标是否让同事大吃了一惊以至于刮目相看？

我相信，我们很多人都不能给出自信的肯定回答。的确，这些是我们的薄弱之处，也因此，束缚了山蒲的改善力。

被埋藏的改善力如何发挥出来？当然，我们首先要打破以上三个束缚，心力做到。具体如何去做，《丰田式改善力》给了我们一些参考，要借此发挥作用，需要我们的悟力。

《丰田式改善力》是一本很务实的书，就像一个经验极其丰富的长者，在非常细致地教导我们。虽然没有去列什么具体的工具和表格，但书中每一句话都很平实。初一看，没有什么惊天动地的语言，没有什么高新的理论，没有什么奇巧的工具，但如果真正做到，其力量是显然的。做到的前提，就是我们要用心地去体会，并结合具体的工作去体会。

我看了每个人的读后感，大部分人都列举了具体的例子来谈自己的体会，这非常好。不用谈很多，不用讲大道理，只要有感悟就行。这本书也不是这一次写了读后感之后就结束了的，管理层需要继续用自己的方式去学习、感悟、并用之于实践。相信很多理念我们也是有的，而且也是这样做的，那么已有的就通过印证更强化我们的信念，还没有的就通过实践来体会。山蒲最终会形成自己的特色能力。

有了心力和悟力，结合实践，就能形成我们不断改善的能力。而这种改善力，才能让我们真正能够长时间领先于行业。

关键在于行动。从今以后，我们可以在早会、周会、员工沟通、问题分析、流程改造、提案改善、客诉处理等各个方面看得到这本书的影子，看得到改善力，甚至在举止、神态、闲聊等都可以感受得到这本书里所提到的一些精神和理念。这本书帮助的是一个成功的企业和一位职业经理人，希望那就是山蒲，和山蒲的员工。