“有人说，CIO的任务就是要把信息化做成类似‘床’这种基本生活必需品。你怎么认为？”

梁德力：其实就是如何让老板感受到信息化的重要性，如果CIO能把重要的需求都可以在信息化上体现出来，这一点自然可以做到。企业管理现在最关心两个问题。一个是效果问题，即如何获取收入、成本、现金流、费用等企业发展所需要的各种准确的数据，在企业庞大后，这些依赖人也可以获取到，可是就衍生出另一个问题，即效率问题，花多长时间获取到。当信息化能够支撑这两个管理需求，成为企业离不开的必备工具和老板的依据，那就会成为必需品。

“前一段时间经济形势比较严峻时，反而是房企重视信息化的一个契机，现在回暖了，是不是房企就又不重视了？”

梁德力：无论前一个时期还是现在，房企看似重视信息化，其实都没有把信息化提升到一个战略高度。当成本影响到利润获取时，才会关注信息化工具，而多数房企还没完全遇到经营瓶颈，并且利润还很可观，没有急迫到那个程度。而且，这个行业规范管理还不算很健全，成本也不是很透明，违约成本也不高，不像其他竞争程度很高、利润摊薄的行业那样规范化、透明化，管理水平远没有像制造业那样精细，也没有像制造业控制成本那种强烈需求，它们也就不可能像制造业那样关注信息化。最近市场有些回暖，现在又都在着眼于拿地，比如某些企业内部最近也明确了暂停信息化的大规模投入，维持现有状态。如果让房企罗列五个优先问题的话，信息化肯定不在优先级之列。

目前普遍企业的信息化认识程度很低，很多企业的信息中心、信息部大多处于弱势地位，对企业决策和发展战略参与程度非常低，一个信息中心无法了解企业发展要求，那如何能对信息化做出规划去支撑企业发展呢？”

“你怎么看待CIO在房企的位置？很多房企CIO或信息官、信息工程部经理是技术背景出身，像你这样既懂技术又切实操作过地产公司的管理人才较少，那可能就很难参与到企业最高战略决策中去，从而影响信息化的推进。是不是存在这样的问题？”

梁德力：CIO应更多担任一个翻译角色。很多技术背景出身的CIO可以做信息化这个技术活，可是他更需要把企业需求说清楚。各个部门的企业管理人员很难把技术需求讲清楚，一般都是在各自业务需要的驱动下，先各自上马了需要的软件，强制按自己的规范做了一批编码，等有一天需要统一时，IT技术部门发现它们彼此之间是矛盾的，需要重新做接口去规范，却又受到诸多限制。这种业务部门驱动型的信息化等孤岛问题出现后，已经对企业造成伤害了。而CIO首先应该清楚这些需求，比如老板关注什么问题，就去采集何种数据，如果CIO不清楚业务，怎么去采集数据、构建系统呢？只能由别人对他提要求，而每个提要求的人代表一个业务模块，缺乏整体规划性，体系就有缺失。所以CIO就要既有技术，又懂管理、懂业务。

“这是我们希望的理想状态，可是目前房企除了纯技术CIO，还有一种业务型CIO，不懂IT技术。你怎么看待这两种CIO的前景？”

梁德力：纯技术房企CIO会面临很多问题，比如有些大企业有强烈的整合信息孤岛的需求，可是它的CIO不能理解企业的业务需求，不知如何推动IT变革，与企业资金和规模实力严重不匹配。比如一些外企、技术出身的CIO，他在外企时很多事情不是他决策的，主要以执行国外总部决策为主。而多数房企需要CIO主动决策，然后去建议、说服老板做什么。从执行者到决策者的转变，从不需要知道为什么到必须自己想清楚为什么，这个过程有的CIO没有跨越，在房企很难发挥作用。

至于业务型CIO，最近我接触过的房企有很多是这个情况，就是上面是业务背景的副总裁兼任类似CIO的职位，下面再设信息部经理。这种情况下，CIO也很难为企业带来多大的价值，因为他们无法识别一些技术，在细节上花太多时间。而CIO管理的度是可以把握的，把握住效率与效益的根本大原则就可以了，不影响主流的细节上不必纠缠太多。

一般说来，技术人才如果学习能力很强，对学习业务和管理保持好奇心，会更有机会做一个合格的CIO；而反过来，业务型的人再去学技术，就很难。当然，这需要一个IT人的情商，缺乏沟通的技巧和学习的能力，即使给你CIO的地位，两个项目下来，业务部门就把你废掉了。

“你如何平衡主动与被动、保守与创新的问题？作为CIO在现在企业的体会如何？”

梁德力：关于保守与创新，在对企业需求不清楚的时候，由于无法说服老板，多数人只能选择保守，沿用旧的系统维持现状，因为不做任何事情比较安妥，而破旧立新的改造是有代价的。如果你能说服老板看到你创新的价值和效益，他能看到的话，他为什么不选择创新呢？CIO要像CEO一样思考，思考企业发展的问题，思考老板关注的问题，思考企业遇到的瓶颈。老板想到2009年的时候，你在2010年的技术和方案等他，而不是老板都走到2009年了，你还是2005年的水平，那你肯定是被动的。

此外，没有决策经历的CIO肯定是被动的。在目前企业里，我和高层沟通很顺畅，其次我也在主动规划IT体系建设，解决管理问题，提高管理效率和成果，日后带来管理价值。如果就停留在某一单一IT层面，那价值就不大，在开始做的时候就考虑到这种价值体现。

“你对CIO如何更胜任还有哪些建议？”

梁德力：第一，CIO要会转换角色。比如我在IBM、联想汉普、用友集团、华润创业、中惠等企业的经历肯定是不同的，要用什么材料炒什么菜。一些老的的民营企业人员结构有自己的特点，当地老员工多，年龄大，员工知识水平有局限性、视野较窄，但优势是成本低、忠诚度很高；而对于新兴的企业而言，员工平均年龄小，来自全国各地，知识面宽，接受新鲜事物、学东西快，但是成本较高、忠诚度不好把握。掌握了这些特点，就可以理解不同员工的需求，决策IT系统和体系时，就要与这些特点相结合，做出符合这个企业环境的流程与措施，而不是把跨国企业的一套流程搬过来。

第二，一定要保持好奇心和学习能力。我在华润做IT经理时，自发把企业业务流程用文字描述出来，并没人要求我这么做。然后自己去思考哪些合理、哪些不合理，思考时就会产生认识并理解管理者需求。这需要保持好奇心。如果IT人只知道系统结果，不懂得过程怎么来的，只知道一个数字结果有何意义？未来管理的变革你都看不清，那你主导的信息化系统肯定是滞后的，效益、效果很差，CIO地位不可能提高。

还有，就是要换位思考，要有沟通技巧。

 （2009年8月17日中国房地产报管理版18版，是CIO专题策划的一部分）