无论是万科，还是批评万科者，都值得我们尊敬与欢呼。因为他们都正在为我们提供最好的企业发展蓝本，这也是一种饕餮。

战略模式与品牌悖论

——兼评《批评万科》

葛云

关于企业管理与企业模式，世界范围内虽然有着浩如瀚海的论述著作，但至今只有经验范本参照，绝无惟一教材独尊。而涉及房地产企业的发展、管控、模式乃至战略之作，则更是遍寻全球，也不过寥寥。笔者发现，一本出版不足60天的《批评万科——中国房地产发展反思》，里面一个章节“帕尔迪模式的偏执与风险”对中国地产企业标杆万科的战略发展及其实现过程中的可能问题，进行了较深入的剖析。

无独有偶。仅月余，《中国企业家》杂志4月5日号的封面文章《万科归零》，作为一篇可读性极强、最近少有的万科深度直面媒体的大制作，也让人读出了不同寻常的味道。

从内容上看，读过《批评万科》与《万科归零》的读者不难发现，后者文章几乎在不着痕迹地或回答或解释了前者书中关于万科模式、万科战略的不少问题；从时间上判断，有理由认为万科可能认真阅读过本书，或者至少对本书的影响有一定的预估，借后面的文章来冲淡万科认为的不利。

还有一种可能，也是我们最希望的可能：无论是集楼市观察者、记录者以及利益参与者于一身的《批评万科》作者蔡鸿岩（圈内人称老蔡），还是作为万科核心的王石、郁亮等万科高层，几乎在同一时间节点认识到了地产行业反思、界定与重新出发的必要性，其中就包括战略模式与企业发展问题。有所不同的是，老蔡用的是更质疑、更批评的口吻，而万科摆出更坚持、更放低的姿态。

如果是这样，那中国房地产企业乃至中国企业界、管理界权且小小欢呼一次吧。

正如《批评万科》里说到的那样，万科作为一个标杆企业，它发展不同阶段都选择了一个企业目标作为标杆，分别是万科十岁以前的索尼、万科十岁到二十岁“成人”期的新鸿基、二十岁以后的帕尔迪。资深的它，离定论之日尚早，其他中国本土地产企业的管理及战略模式就更难谈作传。这个节点的反思及头脑清理，将是中国房地产企业管理史及发展史上的重要一步。成败与否，都是经典；功名几何，都是案例。后来者以及观摩者，不值得暗喜吗？

回到万科战略是否偏执的问题，以及由此引发的品牌是否被牺牲问题。不能否认，王石以及万科向世界大公司比肩的心理，是这个企业不断超越的动力，从这一点上，万科作为一个真正的公司，值得尊敬。从一个小企业做成100亿规模，再上1000亿规模，这第二步的跨越却尤其危险。

《批评万科》对此深感疑虑：首先，该书认为，跑赢大市的代价或许正是品牌的输局，这成为激进者的机会成本，而品牌恰是万科立足的根基；其次，它与帕尔迪所处企业环境的差异，使万科的企业战略在未来发展中或将受挫；再次，过分视企业规模为目标的战略是否可持续，万科模式到底是什么，“万科现在所凸显的也许是万科自身的规模优势，我们发现了万科在模式上的努力，但万科的模式依然未见清晰”。

第二个重点，管理边界问题，以及由此引发的企业规模思考。书中对万科的管理边界及高企的管理成本、日趋繁复不畅的沟通管道、被拖累而渐次低下的管理效率提出质疑与批评。其实，我们发现，在目前的万科管理高层里，人员的专业背景、任职经历，都更加互补和全面。这是这个公司满足更大野心的专业配备。但是，万科遇到了所有大企业必然面临的阶段病：规模不经济问题。再加上房地产企业的特殊性与年轻性，在朝更大规模迈进的阶段里，所有细节的疏漏都将增加有形、无形成本，而这种增加是以几何级数显现的。

而非常需要警醒的是，万科承认对于这个问题，自己尚未解决。万科表示，今后要从“规模速度型”增长，转型为“质量效益型”增长。“这个问题实际上是要解决万科在500亿规模之上的增长问题。万科需要一个什么样的平台？包括管理平台、操作平台、业务和指导原则等等各方面的，都需要去思考。”郁亮在《万科归零》里说，“我今年最大的压力，就是要找到这个东西。”

我们很想知道，这个一心只向帕尔迪的偏执狂能否胜利，能否达到“未来5至10年，万科地产的目标是将内地房地产市场占有率增长一倍至5%”；也想知道，那些质疑者能否中的。正是因为一切充满悬念，悖论还会丛生，才更加令人惊喜，这个教材终将更加丰富。