10年前，某企业开始实施以薪酬绩效为核心的人力资源管理变革，切入现代薪酬绩效管理体系，将企业管理推到一个高度，10年时间过去了，企业目前早已经步入良性发展轨道，业绩在本系统企业中排名第一。今天，简要回顾一下当初改革的主要历程，给我们启发和借鉴。

１、改革背景（找准问题）

某企业在快速发展中，遇到了如何吸引和保留人才、以及人才如何快速成长等的难题，比如，招聘来的大学生离职率高，离职率远超出警戒线几倍，人才梯队从中部断层，校招学生经过3-5年的培养后，积累了工作经验及必备的知识和技能后，有的被提拔担任部门负责人职务一段时间就被别的企业高薪挖走，造成新来的应届毕业生没有胜任的直接主管“传帮带”，新员工在企业中学不到东西，无法快速成长起来，是导致新员工离职的一个直接原因，眼看着企业形成人才发展的恶性循环局面。

另外，企业尚未建立起科学的现代人力资源管理系统，包括绩效考核指标未从高层到基层员工的层层分解等，以及严重缺乏现代企业管理人才（现有的管理人才大部分以前是专业技术骨干，他们面临着从专业技术向管理转型的问题）；缺乏现代人力资源管理制度、系统的设计和实施；过于注重速度，缺少现代化、精细化管理的氛围。等等。

２、问题解决总体思路与框架

在对企业管理系统、人力资源管理系统、企业文化系统进行认真诊断后，针对企业薪酬与绩效考核体系的激励不足的突出问题，提出了“以点带面”“以线带块”最终建成可落地的系统性的体系、机制的解决框架。

第一，找到最关键的最突出的问题，也是员工最关注的问题，确定以此问题为改革切入的关键点。

企业内有很多亟待解决的问题，其中员工们最关注的问题，也是最不满意的问题，所有矛盾聚焦的地方：员工挣得工资太少。与同行业同地区同岗位相比较，薪酬总体水平属中等偏下。因员工工资低，大量技术人才及中层管理人员流失到高薪企业，造成企业的人才梯队从中部断层；并且员工工资就是一个数，说是有绩效工资，但没有科学的绩效考核，收入分配实质上就是吃“大锅饭”。干多干少、干好干坏都一样。

员工薪酬问题属企业与员工利益分配问题，是很敏感的，一般情况下，都是先避开这个问题去解决其他问题，但是如果企业采取避重就轻的改革路线图，其他问题也是解决不了的。咨询顾问小组多次与企业讨论，最终确定优化现有薪酬制度体系，改革企业收入分配制度，拉开中层员工与基层员工的薪酬级差，缩小与高层的薪酬级差，将有限的资源向关键岗位员工倾斜，实施横向级差，同时切入绩效管理体系，建立薪酬与绩效互动机制，设计奖金包，以责任、结果分配收入，作为机制改革的切入点。后来实践证明这种做法是正确的。

第二，先试点后全面推开。先在下属单位试运行，经过半年多实践，对体系存在的问题进行总结归纳讨论，对制度体系进行优化完善，之后在全企业推开。在运行中完善体系，关键是让体系运转起来，而不是等各方面条件都具备、都完美。

第三，改革循序渐进。在近一年的运行中，逐渐导入人力资源战略规划、用人机制（职业经理契约化管理、干部能上能下、员工能进能出）、员工职业发展体系、人才培养体系、企业文化等。

第四，改革必须培训先行，制度体系建立与培训双管齐下。先给中高级管理人员做针对性地管理培训，以问题解决为中心，设计培训课程体系，之后由管理者再层层给员工做培训，解决思想认识上的问题，统一大家的思想、确保行动一致。这种制度建立优化与管理者培训双管齐下，形成共识、产生共鸣，最终共振，不到半年时间企业就出现了显著的变化。比如，大家都不再关注考核分数是多少，工资拿多拿少，而是关注如何提升自己的知识和技能水平，人人都在比赛，都在竞争，自动自觉自发地努力工作，业绩不断上升。

需要指出的是：企业改革成功，咨询成果落地，与企业带头人具有改革攻坚能力（包括改革的决心）是分不开的。

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