德鲁克说：“我们无法左右变革。我们只能走在变革的前面。”

管理层在21世纪面临的主要挑战是：组织要成为变革的引导者。变革的引导者视变革为机会。他们主动寻找变革，知道如何发现恰当的变革良机，了解如何在组织内部和外部发挥变革的作用。因此，我们需要了解变革的原则。

本文主要讨论管理者应该理解的几个变革的原则和变革的方法。

变革的原则

01 有组织地放弃昨天

现在关于“创新型组织”的讨论简直是层出不穷。但是，要成为变革的引导者，组织仅愿意接受创新或甚至组织起来进行创新还是不够的。这样做甚至可能误入歧途。

要成为变革的引导者，组织需要有决心和能力改变现有的状态，同样也需要有决心和能力开创新事业与做不同的事情，需要“由现在创造未来”的原则。

放弃昨天是第一个原则，同时也是其他原则的基础。我们首先需要解放资源，即无利于提高绩效和出成果的方面不再是资源投放的方向。

事实上，如果不能首先放弃昨天，创造未来只是一句空话。留住昨天始终是非常困难且浪费时间的。

因此，要留住昨天，组织需要投入自己最稀缺、最宝贵的资源和最能干的人才，但最终仍旧是一事无成。

然而，在做任何与以往稍有不同的事情时，我们总是会遇到意料不到的困难，更不要说创新了。

因此，我们始终需要精明强干和有实践经验的人发挥领导才能。但是，如果这些人执意留住昨天，那么他们就完全无法创造未来。

因此，整个组织要遵循的第一个变革原则应是有组织地放弃昨天。

变革的引导者始终都会定期地对每种产品、每种服务、每个流程、每个市场、每个销售渠道、每个客户和最终用途进行考察。

他们需要认真地问一个问题：“如果我们没有这样做，在了解到我们现在所了解到的情况后，我们还会涉足这个领域吗？”

若答案是否定的，我们不可以说“让我们再研究研究吧”，而应该问“我们现在做什么呢”？企业需要变革，需要采取行动。

02 有组织地改进

变革的引导者要遵循的第二个原则是有组织地改进（即所谓的“改善”）。

无论企业在其内部和外部从事什么活动，包括产品和服务、生产流程、市场营销、服务、技术、人员培训和发展、信息的使用等，都需要系统化地和持续不断地对它们实施改进措施。

同时，企业每年都需要为这种改进预先规定好一个比率：根据日本人的经验，每年改进3%在大多数方面是符合实际的并可以实现的。

然而，要做到持续不断地改进，组织需要做出重大决策。在某个方面，“绩效”是哪些因素构成的？如果要提高绩效，即实施持续不断的改进措施的目的，我们需要明确地规定“绩效”的含义。

例如，产品的复杂程度和难度越高，退货率也越高。要将成品的退货率从40%降低到35%，企业需要明显地大幅度改进产品。

但是在大多数其他领域，决策的过程绝不是那么简单的。什么是产品的“质量”？什么样的质量是生产企业认定的质量？什么样的质量只能由客户来认定？在服务行业，对绩效的定义更加困难。

银行的解决方案是，将分行的柜台出纳人员集中在一起，提供简单的、重复性强的常规业务，这些业务既不需要复杂的技能，也不需要花费太长的时间。

新推出的金融业务由不同部门的人负责，他们使用不同的办公桌，桌子上有醒目的标记，列出具体的产品项目。在实施这些措施后，传统业务和新业务的业务量双双大幅增加。

但是由于该银行没有进行“试点”，即在一两个分行试着推行改进措施，因此银行浪费了几乎两年的时间和大量资金。

通过在各方面持续不断地实施改进措施，组织最终可以转变操作方式。这些措施带来产品的创新，带来服务的创新，带来新的流程，带来新的业务。持续不断的改进最终带来根本性的变革。

03 挖掘成功经验

变革的引导者需要遵循的另一个原则是挖掘成功经验。

我们不能忽视问题的存在，严重的问题要谨慎对待。但对于变革的引导者来说，企业必须关注机会。他们必须扼杀问题滋生的土壤，创造机会生存的环境。

为了抓住机会，成功的变革引导者会提供足够的人力资源。

“月报”已经成为一项日常和标准的工作内容，各处都能见到它的身影。在月报的第一页上几乎无一例外地留出一个区域，列出没有达到预期效果的项目或支出超过预算的项目。它关注的是问题。

这在程序上需要发生微小的基本变化：给月报增加一个“第一页”，即在提出问题的页面前加一页。

在月报的一页上列出机会，然后在另一页上列出组织中有优异表现和有才干的人员。最后选派最能干和表现最突出的人处理最好的机会。

这说明，挖掘自身的成功经验和在这个基础上继续发展是成功实施变革的首要机会，通常也是最好的机会。

日本索尼（Sony）公司可能是最好的例子。该公司通过系统化地挖掘一个又一个大大小小的成功经历，发展成为在许多领域都居于世界领先地位的公司。

索尼的消费类电子产品领导着世界潮流，而且闻名于世，可这些产品却是源自一个并非由索尼发明的产品：磁带录音机。索尼公司利用自己以磁带录音机为基础成功发展起来的一款产品设计另一款产品，然后再在这个成功产品的基础上开发另一款产品，依此类推。

每一步都不是一大步。在所有的产品中并非每一种产品都取得了成功。但是，通过挖掘以往的成功经验，每一款新产品都具有极低的风险，因此即使某一种产品没有取得成功，也不会影响大局。

大部分成功的产品足以帮助索尼成为世界上最大和自始至终最成功的企业之一。

在持续不断的改进的过程中，成功经验的挖掘迟早会换来真正的创新。每一小步的积累，最终会带来重大的和根本性的变革，即涌现出真正与众不同的新事物。

04 创造变革

变革的引导者要遵循的最后一个原则是系统化的创新原则，即创造变革的原则。

这是人们现在最重视的问题。然而，它却不是最重要的一个问题，对于许多企业来说，有组织地放弃、改进、挖掘成功经验等原则更有效。如果不遵循放弃、改进和挖掘等原则，任何组织都不能奢望成为成功的创新者。

但是，要成为成功的变革引导者，企业还需要遵循系统化创新的原则。主要原因不是变革的引导者需要创新（虽然他们确实需要创新），而是系统化创新的原则能帮助组织形成成为变革引导者的观念。它有助于整个组织将变革作为机会来看待。

这要求组织每隔6～12个月在以下方面系统化地发现可能成为机会的变革，我称其为“机会的窗口”：

组织突然取得的成功和突然遭受的失败，以及组织的竞争对手突然取得的成功和突然遭受的失败

出现不一致的现象，特别是流程上的不一致，如生产或销售流程，或客户行为上的不一致

流程的需要

行业和市场结构的变化

人口的变化

意义和观念的变化

新知识

以上任何一个方面若发生变化，我们都要问：“对于我们来说，这是创新的机会，即开发不同的产品、服务或流程吗？它是否预示着新的和不同的市场和/或客户即将出现？新的和不同的技术，还是新的和不同的销售渠道？”

创新与风险从来就是结伴同行的。但是，如果企业通过挖掘已发生的事件进行创新，包括本企业、市场、知识、社会和人口等方面发生的事件，那么这种创新的风险就比没有挖掘这些机会的创新活动低得多。

创新不是“天才的灵光一现”，而是艰苦卓绝的工作。同时，这种工作应成为企业的每个部门和各级管理人员的经常性工作内容。

 企业在内部寻找真正希望创新的人。或者寻找“真正想尝试新事物的客户”也是试验新产品或服务的一种好方法。 

 如果试点取得成功，并且通过试点，组织发现了任何人都没有意识到的问题和机会，无论是在设计上，还是在市场上，变革的风险都是相当小的。

组织通常也能清楚地了解推广变革的范围和方法，即采用什么样的经营战略。      

 最后，要成功引导变革，组织需要制定相应的会计和预算政策。  

 这就需要两套不同的预算。变革的引导者的第一套预算是营业收支预算，它显示出维持现有业务所需的费用，一般占全部费用的80%～90%。 

 同时，变革的引导者需要为未来制定第二套独立的预算。在繁荣期和萧条期，这套预算都应保持稳定。在企业的全部费用中，它很少能超过10%～12%。

用于未来的费用如果不能长时间地保持稳定，那么这种费用就很少能发挥其应有的作用。
      

这有利于新产品、新服务和新技术的开发，有利于市场、客户和销售渠道的开发，最重要的是有利于人的成长。

 除非企业遭受灾难性的打击，若继续支出这笔费用，企业的生存就会面临危机，否则无论是在繁荣期，还是在萧条期，这笔费用都应保持稳定。     

 未来的预算还应包括挖掘成功经验的费用。企业为了能够继续经营下去，特别是在萧条期，它们经常削减用于成功项目的费用。这种做法最普遍也最具破坏性。      

企业的理由总是：“这种产品、服务或技术反正已经取得成功了，我们不需要继续往里投钱。”但是，正确的观点应该是：“它已取得成功了，因此我们需要尽最大的可能支持它。”   

在萧条期，我们应格外地支持已取得成功的项目，此时，竞争对手很可能纷纷削减费用，我们也因此有机可乘。     

我们往往是根据所得到和看到的报表进行管理。正是这个原因，变革的引导者非常重视报表。    

他们需要的报表侧重于以下内容：企业在哪些方面做得出乎意料的好，在哪些方面取得意想不到的成功，哪些方面可能蕴藏着机会。 

 同样也是这个原因，变革的引导者极其看重预算，预算是企业决心创造未来和走在变革前面的承诺。