人是管理的第一要素。善于用人的企业，总能找到适合于本公司的人才，并且使他们人尽其才，为已所用。有了人才与人心的基础，公司自然会蒸蒸日上，而公司的事业也能大展鸿图，扬帆远航。而不善用人的企业，公司人心涣散，一盘散沙。可见，正确的用人之道是创办企业、经营企业中的关键一着棋。从这个意义上讲，办企业就是“办人”。

而在如何用人上，长期以来形成的一种观点是“扬长避短”，就是用一个人要用其所长，而避其所短。但在现实生活中，一味“避短”并不可能，必须在“扬长”的同时更要注意“用短”和“容短”，唯其如此，才能使每一个人倾其所能，服务事业。未来集团思想文化中提出的“扬长用短”的用人机制，正是对这一传统观念的挑战和完善。

“扬长避短”是用人的基本方略

用人重在扬长。因为人的长处决定一个人的价值，扬长不仅可以避短、抑短、补短，而且能够强化人的才干和能力，使人的才干和能力不断地成长和发展。每一个行业在用人上，都是把“扬长避短”作为用人的一个基本原则，从而使所用之人的长处得到发扬、发展，短处得到遏制、克服。同时，扬长是为了更好地发挥自己的优势，而避短也是为了明确自己的短处，从而以己之长、克彼之短，以彼之长、改己之短，扬己之长、避己之短。所以，作为个人来讲，不论是干什么事情，都必须扬长避短。

现代企业的竞争，首先是人才的竞争，要想在现代企业竞争中立于不败之地，就必须占领人力资源这一制高点。善于用人的领导者，总是针对人的特长领域，来安排适宜的工作，分派适合的任务，以发挥人的特长优势。如明太祖朱元璋打天下的时候，从浙东得到“四贤”，他根据四位才子各自术业的专攻，予以不同使用。刘基善谋，让他留在身边，参与军国大事；宋濂长于写文章，便叫他搞文化；叶琛和章溢有政治才干，便派他俩去治民抚镇。“战争之神”拿破仑也很注意按人的特长用人，他所组成的政府，立法、财政、内政大臣都是由学有专长的著名学者担任。

同时，人的长处具有用进废退的性质，长处越是用它，它越能发展，越能增进它的优势，其自身的短处也会被逐渐克服掉。相反，如果弃而不用，就得不到增进发展的机会，久而久之，就会退化萎缩。“士别三日，当刮目相看”，就是这个道理。每一个管理者要善于在使用中开发人的长处，培植人的长处，促进人的长处健康发展。发现和看到人的长处而不使用，不仅是最大的人才浪费，而且也是对人才的一种可怕的压抑。所以，在用人中，必须善于开发、挖掘和培养员工的长处，促进人的长处发展，注重通过使用，在实践中培植人的长处，养育人的长处，开发人的长处，使之更好地开展工作。

“扬长用短”是对客观现实的正视

“金无足赤，人无完人”。人都各有其长处和短处，不可能十全十美。“扬长避短”与“扬长用短”仅一字之差，扬长没有变化，是统一的，而关键在于一个是“避”，另一个是“用”。“扬长用短”的新意就在于这个“用”字上。如果运用适当，就可以使人发挥超人的能力；如果运用不当，则会埋没人才，能力就难以发挥出来。

在这里，“用”的价值主要在于：首先，短是人人都有的，是客观存在的，人无完人，有长必有短，用短是对现实的一种正视，是对客观存在的一种重视，是直面，是唯物的态度。其次，用短的过程，也是一种补短、抑短的过程，是为了通过扬长而弥补短处，防止短处更短。再次，用“短”的高明之处在于直视短处，敢于用短。当然，这里的“用短”，不是拿所用之人的短处当优点，而是要对他们的短处多点容忍，多点理解。须知，唯有政治上多一些关心，生活上多一些照顾，工作上多一些支持，对其短处多一些包涵，方能营造出一个充满活力、拴心留人的良好环境。如果不能用人所短，非但不能扬其所“长”，反而造成一方面缺人才，另一方面又留不住人才的局面。到头来，“扬长避短”也变成了一句空话。

“任人之长，不强其短；任人之工，不强其拙 ”（《晏子春秋·内篇》）。在美国的一些工厂，作业员以女工为多，而且大部分是年龄较大的妇人，约在四五十岁左右，手指已不太灵活，不象日本一些工厂的作业员大都是二十来岁的年轻小女孩。而美国工厂员工的效率却相当高。究其原因，乃是美国的管理职业的人员（领班）把计划做得非常完善。这种计划几乎是连盲人都可顺利地工作，不需要任何思考。设备方面也一再为工作方便而改善，因此，从事工作的这些大龄妇人，尽管手脚不太方便，但由于年龄相对较大，责任性都很强，不像日本一些公司的作业人员，虽然年轻，但常常出现这样那样的问题。所以，一个员工能够安心本职工作，持续不懈地提高工作效率，产生出高绩效就是人才。这里的关键在于企业能否通过有效的管理将其协调和整合起来。同时，人才也不是稳定的，一个员工在某一岗位上可能很平庸，但在另一岗位上可能非常优秀；一个员工在本企业可能默默无闻，而跳槽到另一个企业可能风光无限。

大家在评定唐僧的三个徒弟“谁是德才兼备的人”时，对沙僧，会一致认为“是”，但对孙悟空，会因为他敢大闹天宫，冒犯太上老君、玉皇大帝而认为“不是”，从而不用，或不敢用。但重用孙悟空所起作用之大，已成为无可争辩的事实。所以，看重人才的价值创造能力无疑是正确的，但是还必须看到人才对于企业管理的反作用力。人才是双刃剑，使用好了，会提升企业的核心竞争力，成为企业竞争的利器；使用不好，反而会破坏企业的管理体系，成为企业的心腹之患。纵观那些辉煌一时的中国企业，其失败往往不是缺乏人才，而是缺乏对人才的有效的管理体系；而那些优秀的国内外企业，其员工从个体来看，不见得如何优秀，而企业之所以卓越，在于其建立了一套有效的人力资源管理体系。所以，发现人才重要，引进人才重要，留住人才更重要。员工的缺点，只要不妨害他们所担负的工作，就予以宽容。对于他们身上的“弱点”，要采取进一步地看、变换角度看，要正视长处，绝不能“斜视”或“弱视”短处。要因人而用，不要唯用责人，更不要削足适履，人为地强求人家改变或放弃自己的长处，勉强地适应工作。必须跳出传统选人用人观念的束缚，由重经验、管理、事务型，转到重知识、智能、潜能上来。只要牢固确立起了这样的人才观，自然就会使各种人才各就其位，为他们搭起充分展示其才华的舞台。

“长”与“短”是可以转移的

人才，是一个历史的概念、发展的概念。不同历史时期，对人才德才标准的要求不尽相同。清人申居郧说过这样的话：“人才各有所宜，用得其宜，则才着；用非其宜，则才晦。”但人的特长并不是一成不变的，它可以从一个领域向另一个领域发展，最终结果往往是新领域的长处超过旧领域的长处。如新闻记者休斯发明电炉，兽医邓洛普发明轮船，画家莫尔斯发明电报等。还如鲁迅和郭沫若开始都是学医的，后来却成了大文豪。这些长处转移的人，开始并不是他们的长处，而是他们的短处，但是随着时间的推移，加上思想因素的变化，他们的短处逐步演变成了长处。所以，作为一个领导者，当发现人的特长转移之后，就要及时调整对人的使用，尽可能地把他们安排到适合发挥新长处的工作领域，并为其“补短”创造良好的环境和条件。从而达到“天生其人必有其才，天生其才必有其用”和人无全才、扬长用短、人人成才的目的。

俗话说：“三百六十行，行行出状元”。人才结构呈金字塔形，假若塔尖是奇才，那么人才金字塔的稳定性在于基础的坚实与宽广。诸葛亮的用兵如神，离不开关、张、赵、马、黄等一批英勇善战的大将的辅佐。所以，作为领导，要坚持知人善任，既要用其所长，更要用其所短。使人的才识和能力朝着用人目的所需要的方向不断地成长和发展。必须用发展的眼光看人，而不能用形而上学的观点去看人才身上的长处和短处。一定要具备识才之眼、用才之心、护才之魄，做到了这一点，对人才就有了感情，就能从从心底里爱才，就不会被人才身上的“疵点”所障目，就会一分为二评价人才，千方百计培养人才。求全责备的结果，往往不能知人善任，到头来，不但短处用不了，而且长处也难用。

综上所述，“扬长用短”的用人机制起码给我们这样几点启示：一是要更新用人观念。在识人方面，领导者不要用“完人”的标准要求用人，对员工求全责备，防止那些有这样或那样缺点甚至错误的人被认为“不是德才兼备”而不被重用。在用人方面，领导者要敢于或者愿意使用那些有“短处”的人才，须知有缺点错误的能人，也会“浪子回头金不换”。所谓知人善任，立足点不在于抑制人的短处，而在于通过发挥他的长处来弥补他的短处。只有这样，才能使更多的能人登上“舞台”表演。而一个企业的“明星”越多，在企业这个大舞台的演出就会越精彩。二是要完善用人机制。为保证识人、选人、用人的科学性，要建立一套科学的用人机制，包括竞争机制、激励机制、约束机制等，一方面，可以使人才可能有持续的工作积极性，另一方面，可以使人才工作积极性的发挥始终在一条正确的轨道上运行。优秀企业，例如微软、GE、海尔，都有完善的用人机制，在识人、选人、用人方面大多有自己的一些特色，带来了许多积极的成果，拓宽了选人、用人的空间，规范了选人用人的行为，提高了企业的管理效能。这是我们应当借鉴的。三是要改善用人环境。在一个企业，要想方设法让员工自我发展的需要得到充分尊重并满足，要想方设法把员工个人的发展与企业的发展有机结合起来，要想方设法使员工的主动性和积极性得到充分发挥，做到了这一点，就能收到最佳的用人效果。使之在用人时，既要按照人才的长处变化而用，从而为人才长处的发挥创造良好的环境和条件；又要关注所用之人的短处，将短处用得其时，使短处的作用产生良好的效果，尽可能形成“聋者左右使唤、哑者送递密信、跛者守放炮座、瞽者伏地听远”的人尽其才的局面。