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向竞争对手学习
(2007-08-28 01:14:33)
标签：
产经/公司 |
分类： 指指点点瞎比划 |
实际上想表达的事是，很多时候，我们的成长是竞争对手教会我们的。
这个道理讲起来就很帅，但真正能够去做到的都不多。在个人的职业生涯中，我们往往在意和注重的竞争对手的一举一动中，做得不好的那部分，而忽略了我们要学习的部分。
一个企业也是一个道理。98年，徐福记进中国市场，以糖果和果冻为主线，一下子拿掉了喜之郎3成多的市场。当时对喜之郎是生死存亡的时刻，因为在此之前，所有进入中国消费渠道的国际知名品牌，在中国市场上没有输家，当然，除了做月饼的。
很多人捏了一把汗。在徐福记广告开始上线之后，我先去了四个标准尺度市场，北京，上海，郑州，广州，回来之后，我跟永良分析，徐福记作为国际品牌，在管理和市场运作上的百年积累，喜之郎是比不上的，当时我们才是第四年而已，但这并不表示我们一定输。
三点决定命运：1，徐福记当时选的总代是一家香港公司，并不熟悉内地市场的操作模式（这是我猜的）；2，徐福记一贯路线是高端，初进中国市场，姿态一定是高档的；3，徐福记的战线长，实际上连他们自己都不知道以谁为主，我得到的情报是，他们内部并不认为值得在果冻市场上跟喜之郎一拼，而糖果市场上的国内大型企业很多，他们一定会将精力集中到那边。
永良问我，目标是给市场份额提高多少？5个点就叫胜利。实际上当年胆大包天的我，心里有个想法，这种超级航母是不能让它立足的，否则，二线品牌永远没有生机。
果然，徐福记的市场运作上出现一些陌生感，作为一个国际性大公司，它的任何市场策划和资源调动，都是要一层层批准，包括促销活动，这中间的流程时间至少要一周，而喜之郎，我在九个大区市场做渠道建设的时候，我跟李永良说过，我必须有调动一切资源的权利。我记得有大半年的时间我是整天泡在市场上，特别是渠道商。
当年徐福记的广告攻势基本上是无效的，这是他们必须检讨的一点，打得太早，打完以后没有马上做通路，做渠道，而是直奔卖场。中国所有的批发市场里都没有他们的货，用直配的模式来做，适合商业集约化的欧洲市场，但在中国市场他们是失败的。
但是，这个失败的模式没有引起任何人的注意。我当时是很好奇，他们将这种营销模式称为“倒程序渠道”，在当时中国营销市场上手法非常新颖。他们唯一忽略掉的，就是中国当时的经销商，正是从坐商往行商发展的最佳时机，蠢蠢欲动，跃跃欲试，而直接做卖场，会让一个庞大的支持团体失去兴趣。时机不对。
这种操盘手法，在若干年之后，我给它运用到“今麦郎”身上，却获得出奇不意的效果。因为今麦郎和徐福记当年初做市场是一样的状况，但是时机不同了，今麦郎有两个国际化的竞争对手统一和康师傅已经牢牢抓住市场以及渠道，而经销商经过多年的积累和打磨，已经越来越狡猾。这个时候用“倒程序渠道”，正是事半功倍的事情。
这是我向竞争对手学习的一个案例。在我的人生里，向对手学习过很多，也是让我能够一路成长，到北京，实际上是我人生的另外一次体验，也是有足够的学习，这一点，我非常感谢所有帮助我的人。
这个道理讲起来就很帅，但真正能够去做到的都不多。在个人的职业生涯中，我们往往在意和注重的竞争对手的一举一动中，做得不好的那部分，而忽略了我们要学习的部分。
一个企业也是一个道理。98年，徐福记进中国市场，以糖果和果冻为主线，一下子拿掉了喜之郎3成多的市场。当时对喜之郎是生死存亡的时刻，因为在此之前，所有进入中国消费渠道的国际知名品牌，在中国市场上没有输家，当然，除了做月饼的。
很多人捏了一把汗。在徐福记广告开始上线之后，我先去了四个标准尺度市场，北京，上海，郑州，广州，回来之后，我跟永良分析，徐福记作为国际品牌，在管理和市场运作上的百年积累，喜之郎是比不上的，当时我们才是第四年而已，但这并不表示我们一定输。
三点决定命运：1，徐福记当时选的总代是一家香港公司，并不熟悉内地市场的操作模式（这是我猜的）；2，徐福记一贯路线是高端，初进中国市场，姿态一定是高档的；3，徐福记的战线长，实际上连他们自己都不知道以谁为主，我得到的情报是，他们内部并不认为值得在果冻市场上跟喜之郎一拼，而糖果市场上的国内大型企业很多，他们一定会将精力集中到那边。
永良问我，目标是给市场份额提高多少？5个点就叫胜利。实际上当年胆大包天的我，心里有个想法，这种超级航母是不能让它立足的，否则，二线品牌永远没有生机。
果然，徐福记的市场运作上出现一些陌生感，作为一个国际性大公司，它的任何市场策划和资源调动，都是要一层层批准，包括促销活动，这中间的流程时间至少要一周，而喜之郎，我在九个大区市场做渠道建设的时候，我跟李永良说过，我必须有调动一切资源的权利。我记得有大半年的时间我是整天泡在市场上，特别是渠道商。
当年徐福记的广告攻势基本上是无效的，这是他们必须检讨的一点，打得太早，打完以后没有马上做通路，做渠道，而是直奔卖场。中国所有的批发市场里都没有他们的货，用直配的模式来做，适合商业集约化的欧洲市场，但在中国市场他们是失败的。
但是，这个失败的模式没有引起任何人的注意。我当时是很好奇，他们将这种营销模式称为“倒程序渠道”，在当时中国营销市场上手法非常新颖。他们唯一忽略掉的，就是中国当时的经销商，正是从坐商往行商发展的最佳时机，蠢蠢欲动，跃跃欲试，而直接做卖场，会让一个庞大的支持团体失去兴趣。时机不对。
这种操盘手法，在若干年之后，我给它运用到“今麦郎”身上，却获得出奇不意的效果。因为今麦郎和徐福记当年初做市场是一样的状况，但是时机不同了，今麦郎有两个国际化的竞争对手统一和康师傅已经牢牢抓住市场以及渠道，而经销商经过多年的积累和打磨，已经越来越狡猾。这个时候用“倒程序渠道”，正是事半功倍的事情。
这是我向竞争对手学习的一个案例。在我的人生里，向对手学习过很多，也是让我能够一路成长，到北京，实际上是我人生的另外一次体验，也是有足够的学习，这一点，我非常感谢所有帮助我的人。
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