写这个话题有点沉重。在咨询业界，大部分咨询师的履历中都是闪耀着的客户名录，但是，从业这么多年来，我对自己亲自经历过的一个失败项目，记忆尤甚、痛惜尤甚。

 

2002年的时候，与维维豆奶的董事长接触，当时维维的情况还算不错，“维维豆奶、欢乐开怀”的广告打得到处都是，企业的生产能力也进一步扩升，当时企业激进的势头非常猛，在珠海合资了维维大亨乳业，新疆、西安、宁夏、山东都有新厂房破土动工，当时崔董找到我，让我针对企业营销体系做改革咨询，特别是通路管理方面，当时因为发展太快了，营销团队根本无法精耕做市场。

 

当时我很乐观，理由有两个：第一，在目标地建厂的经营策略，会使物流成本降到最低，配送方面有显而易见的优势；第二，当时的乳业发展正处于市场启动期，时机非常好。我去了两个月，全国经销商体系跑了三圈，本来崔董对我在果冻企业所建立的精耕体系比较感兴趣，当时出于极度个人膨胀期的我，总是觉得重复过去的，对于自己来讲意义不大。

 

在2002年的销售会议之前，我列出了当时维维豆奶主要的问题，现在回想这些主要的问题实际上并没有经过深刻的验证，在渠道创新欲望的影响下，我向崔董提出了一个方案：这就是一段时间在业界名声大振到声名狼藉的“1区1店1车1人”政策。

 

这个政策就是在一个销售大区，抛弃原有的食品经销商体系，直接找一个小型超市（店），并且以这个店为基点，也就是实际上这个店就取代了当地的经销商。配1个专人负责产品的进店、驻点、送货，一年以后这个车归超市所有。

 

表面上看，这个方案非常完美，在当时也是令人眼前一亮，“店商”既减少了一个流通环节，客户取得更多的利益，又拜托了当地经销商的网点控制，派人派车也同样是深受店商的欢迎，更何况还能少付一个人的工资。

 

我记得当时维维集团一下子购买了80辆车，到公司的那天真的是锣鼓喧天，甚为热闹，崔董也是豪情万丈，当时提出了一个明确的目标：日处理鲜奶2000吨以上，成为国内第一品牌。

 

实际运营之后，刚刚开始也是朝着预期发展，但是很快一个严重的弊端出现，但是在很长的时间里一直被隐瞒：店商不肯送货。这其中既有店商不愿意给竞争对手送货的原因，即使批发同样有利润，也非常消极，甚至有事是故意慢怠终端。还有一些原因，包括驻点的业务员，每天与店商老板打交道，虽然是公司发工资，但是拿多少工资、考核却是店商说了算，因此，很多业务员并没有按照公司的销售政策去做，甚至很多都以消极来回报店老板给他的高分考核。

 

在当初最好的市场条件下，销售体系溃败，更严重的是没有及时做好调整策略，现在想来，如果当时及时调整，也许，并不回出现重新调整渠道策略后，被大面积批发商在市场抵制的现象，而公司内部严重的内耗，又人为地阻碍了政策的改善机能。

 

2003年，维维豆奶的营业额从前一年的1.2亿，萎缩至5000多万，震惊同行和公司股东，而我在经历这一年千头万绪的人事、营销纠缠后，黯然离开。

 

每一个企业的成长都有它自己的轨迹，无论是销售策略或者是企业战略，绝不可照搬别人的经验，更重要的是，在企业重大改革时期，设计这个变革的，必须来自企业内部，归属感会让他疼痛，而作为我这个外请的头脑，光环下面，实际上是对企业自身发展特点的漠视和忽略。

 

维维败局对企业后几年的经营发生了巨大的影响，对企业造成的过失一直在我心中是个摆不去的阴影，希望维维未来能够真的站起来。

 

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