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上周日我在某管理论坛现场问答（二）
(2006-12-07 12:42:08)问：如何提升员工的执行力呢？
答：这是所有中国企业遇到的问题，不是你一家，你问问在坐的企业，每一个都有这个问题。我只跟你谈谈如何改善我们的执行力？
关于这方面的东西有很多教授、专家都在谈，我也听了一些咨询机构的课程，比如北京的一个著名的以提升执行力为名的锡恩咨询机构，我发现他们的缺点就是，在企业付了高昂的学费之后，回去之后，情况依然一切照旧。
为什么会出现这个问题？根源还是在企业自己本身上。我们的老板给很多问题都归结到了执行力这一层面，其实很多企业是还没到这个地步。
回去仔细看看你们的员工，你只要看看他做的工作计划和工作总结，我相信中国大部分中小企业的员工做的形式都是一样的，上周做了什么，完成了什么，什么事情因为什么问题没有完成，下周准备干什么。
这不对。
我建议我们在座的老板回去教员工一件事情：先给员工的工作计划和工作报告的方式改善一下，一个工作计划应该包括几个方面，你可以重新设计一下你的表单：
1.这事情谁让你干的？也就是说在公司内部，我们的内部客户是谁？
2.这事情得让谁批准。这是一个流程问题。
3.这事情的描述是什么？
4.什么时候完成？我们执行力不够的很多问题是出在这里，对时间的预估能力实际上是判断一个管理者是否合格的主要指标。必须估计到可能发生的问题。
5.完成的结果是什么？哪怕是一个文员做出一个WORD文件，都是结果。
6.谁来检验你的成果。
7.如果可能，写上做这件事情的成本。在企业经营中，任何事情都可以量化成具体的数字成本。
先教员工按这个方式做事情，养成一个工作思维的习惯，以后再做真正的执行力提升才可能有效果，一下子给所有的管理干部送去学习，这是最没有效率的事情。
问：公司成立于2001年，现在营业额过亿了，对于管理问题和发展战略都很迷茫，我们未来的发展方向在哪里？
答：你的公司经营的行业是什么？（建材），是生产制造还是？（经销商）一年营业额多少？（1.2亿），利润率呢？（笑，很少）。那你所说的管理问题出在哪里呢？（员工的个人提升空间太小了）那是你老板的责任啊，你问我干什么！（笑。我还是想发展公司嘛）
你是哪个级别的经销商？（北方区总代）那你的经营是做得不错的。（现在碰到的问题就是跟上游厂家的合作空间越来越小，厂家对我们的支持也远远不及前几年，他们本身都在不停地变化市场策略，我们面临的问题就是未来该怎样走自己的路？）
作为经销商起家的贸易类公司，早期是被厂家扶起来的，因为他们需要你帮他们搭桥修路，但是你发展起来之后厂家又会来限制你，这种互厂商相博弈是永恒的主题。
作为经销商层面，未来自我的发展有两条路可选：第一，往上游发展，成为厂家的控股股东，或者是自己做产品，手往上伸，但是，成功的机率很小。第二，往物流商发展，成为专业的物流公司，而非单一的贸易型公司。
提醒大家的是，总代一级的经销商，手尽量不要往下伸，因为那是死路一条。跟自己下面的分销商同去做一块市场看起来你是有优势的，但是这其中你所花费的成本是巨大的。
第一，你要对终端付出和大家一样的成本甚至更高，包括自由配送、营运成本和人力资源重叠；
第二，你已经没有应对市场的快速反应能力，至少你没有小商家灵活。
所以，你可以去整合资源，记住，现在这个社会已经早不是单打独斗的商业规则，一个好的公司对外部资源应该具有优秀的整合能力，实现资产的高效率配置。你可以对公司的结构进行调整，和下游达成利益共同体，但不要去做他们那一块市场，因为结果会是浪费了你的经营成本。
朱江
大家如果喜欢的话我继续帖。
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