在海辉高速增长的这几年当中，不断地引入外来资本，从一开始日本的集富投资、三菱证券到后来的英特尔投资、GE商业资本、德丰杰等欧美资本，外部的投资人股东多达8家，原来7位创始人的股份也被逐渐地稀释。此时，李远明仍然担任海辉的董事长兼CEO。

2006年海辉引进了原惠普高层、新加坡人卢哲群担任CEO，李远明只担任董事长职位。当年的11月11日，我专门飞到大连，在香格里拉饭店采访到了卢总，作为一个新加坡人，卢总的中文说得还不是很流利。他说海辉要转向欧美外包市场，并且开始引进了微软的人做人力资源总监，埃森哲的人做CIO，等等；而李远明董事长出来露面的时候却越来越少了。我隐隐约约地感觉到，海辉的创始人与投资人对公司未来发展方向的判断可能已经不太一致了。

直到今年，得知曾经担任过惠普中国区总裁的孙振耀出任海辉董事长，我就开始感到疑惑，李总到哪里去了？这些谜团在5月23日早上部分得到了解答。

当天上午我从大连信息产业局领导的办公室出来之后，到了约定的地点之后不禁也糊涂了：这栋白色的5层小楼不就是原来的海辉吗？楼顶上还挂着“海辉软件”的大牌子呢！进了大门，却发现前台已经换成了“百易软件”的牌子了。

见到李总，发现他的气色不错。12年前，他和另外6个人一起创立了海辉，并将海辉发展成了国内名列前茅的外包公司；前不久，他又带着其中的3人离开了海辉，收购了一家对日外包的小公司，并将其更名为百易软件。5月30日，百易软件将在大连举办盛大的成立仪式。

12年后，李总的初衷仍然不改。“我对这个行业仍然非常看好，对日外包仍然存在很大的机会。”我想，这可能就是李总与投资人最大的分歧所在，由于后期进入的投资人基本上都是美国的基金，他们倾心于美国市场。我想应该是在这些基金的主导下，海辉收购了一家美国咨询服务公司，开始大力拓展美国外包市场。而李总可能觉得日本市场才是目前中国外包企业的竞争优势所在，但是他这个时候可能无论是在股份上还是董事会席位上都变成了少数派，已经无法主导海辉的发展方向了。

这个其实也给我们很多的创业者提出了一个思考：如何与投资人合作，既能够拿到资金支持，但是又能够保持自己对公司的主导权和控制权，阿里巴巴的马云、巨人的史玉柱、新浪的王志东等人都从正面反面给了我们很多的经验和教训，我在最近将要出版的电信商战小说《狼战》http://622001932.qzone.qq.com/

当中也做了一些探讨。

分家之后，李总还从海辉那里分走了人力资源的培训中心，双方和平分手后，他又瞄准了外包当中的一个新领域：成为日本发包企业和中国接包企业之间的桥梁，做一家真正的Bridge Company。也就是说他希望能够为日本客户提供从需求分析、系统设计、总体设计等打包的解决方案，然后将具体的编程、测试等工作分包给中国的外包公司。这倒是一个比较新的思路，对公司员工的能力要求也会比普通的外包企业高出一筹。

李总也觉得，中国的外包企业数量实在太多了，而且大多还是集中于低端的竞争，“对于中国目前的11000多家企业来说，如果是要求3个月交付期的外包订单，具备承接100万美元单子的企业不到总数的1%，1000万美元的企业也许就不到0.1%了！”而在全球外包市场上，80%的发包额来自于100万美元以上的订单。“外包单子到了1000万美元以上之后，都不是外包企业去找客户，而是反过来了，客户邀标，客户找外包企业。”

而要能做1000万美元的外包企业都具备什么条件呢？李远明认为有四点：
1.人员规模至少要达到4000人；
2.要能够覆盖众多的地区，保证为客户提供就近支持；
3.非常高的规范化程度；
4.有一套明确的评价标准。

能同时达到这4点的国内外包企业就非常少了。因此，在未来一段时间里，我们除了看到一些外包企业加速扩张之后，也许还能够看到一些外包领域的并购会出现。一些在行业内已经取得领先地址的外包企业也许会通过并购来进一步扩张自己的规模。当这个现象出现之后，这个行业也许就已经到了一个拐点了。大家对“拐点”这个概念也许有个误区，以为会是从正增长变成负增长，其实拐点只是表示增速明显放缓，学过大学一年级微积分课程的就都知道这个概念。前一段时间，众多房地产人士还因为“拐点”争论房价是否要下跌了，看来他们的数学学得都不是太好。