昨天上《波士堂》的春秋航空董事长王正华是我印象中最年长的嘉宾了。60来岁创办春秋航空公司是个了不起的创举，令人敬佩！
    王正华是一个商界的太极高手，从他起家时的招收培训班学员每人１元时的1600元，到现在数以亿计的公司资产。持之以恒，老而弥坚的创业经历更能打动人心。
    从王正华的访谈中，在春秋航空的发展轨迹上，我看到了深深的美国西南航空公司的烙印，我以为可以把春秋航空理解为西南航空在中国市场的翻版，虽然他们在空白市场切入上实际也有很大的不同（西南航空切入的是短途商务旅行市场，而春秋航空切入的是国内旅游市场），但经营思路和发展策略是非常相似的。

    比如经营思路，都是看中了所在国航空市场开放的大好时机。国民经济经过一段时间的高速发展，人民生活质量提高，交通工具的舒适和快捷成为强劲需求是商务航空或者旅行航空市场的机会。中国这些年的经济持续快速发展，人们生活水平和消费能力得以提高，对包括外出旅游这样的精神消费需求日见增长，而原先国内众多航空公司关注的是商务飞行的消费，质量和服务尚可但价格偏高。而价格往往是当人们自掏腰包消费时的重要因素，如中国日益增长的旅游市场，这个市场并不为大航空公司所关注，这就给春秋航空提供了一个战略性的机会窗口。
    价格历来是市场竞争的一把利器。无论国内还是国外，只要是面向大众消费者的市场，价格优势就会成为克敌制胜的重要武器。航班上没有免费的食品供应、没有壁挂电视或者耳机享用等等服务内容，却换来了节约几百元的机票费用，这样一笔明细帐对老百姓来说还是算得清楚的，于是春秋航空凭低廉的票价策略成为国内大众自费出行（也包括部分商务旅行）的首选。我自己就有深切体会，因公出差通过公司行政人员会帮订好大飞机的航班以求舒适和便利，在时间选择上也多些。但如果是自己或者一家人外出旅游或者回家探亲（春秋航空正好有上海-厦门的航线）什么的，通常我会选择春秋航空的航班。

    当然低价竞争需要有低的运营成本作基础才能保证良好的赢利能力，在这方面王正华和他的春秋航空是个生动的例子，而低成本运营却往往是大航空公司很难做到的瓶颈。比如春秋航空的单一机型的A320飞机，不仅仅节约采购成本，在飞机维修保养、培训、零部件购买等等方面都大大降低成本，又如付费食品、机上礼品促销、网上购票方式、电子机票等等，只要质量和服务并不太差（其实国内无论大小航空公司在质量和服务上差别不大），低价格对老百姓来说是求之不得的，这也是春秋航空能整体高达95.4%旅客上座率的重要原因。甚至春秋航空公司内部的上下员工把节俭变成一种自觉自愿的工作行为，如纸巾的节约使用、员工外出住宿等等的探讨都印证着这一点，从中感受到春秋航空的内部管理做得也非常出色。而王正华也充分表达了他对勤俭执“家”这样一种看似保守的观念。在谈到消费的问题时，他说“会花大钱不等于一定会赚大钱，便会节俭却至少能衣食无忧”。

    在现场也深切感受到春秋航空的“人和”优势。王正华开会必鞠躬、7位跟随他15年以上的合作伙伴、员工自掏腰包请客吃饭、现场员工把自己家当小家公司当大家的评价、老外眼中的春秋航空评价等等可以发现春秋航空是一个充满凝聚力的团队。员工自觉自省以及强大的凝聚力成为春秋航空执行其低成本、低价格策略的有力保障。
    访谈中王正华有一个答复给我印象深刻，在老外观众问及春秋航空是否有意开辟国际航空线。王坚持了他4000公里以内航线运营的观点――“我们不考虑会导致管理和运营成本急剧增加的长距离的国际航线”。这种集中力量于细分市场、稳扎稳打的发展策略令人看到春秋航空更美好的未来。
    开源和节流都做好了，赢利便不再是问题。在国内航空公司普遍赢利不理想的2006年，春秋航空的赢利已经突破2000万元。从今天在《波士堂》的访谈，我们看到了王正华和他的航空公司正越飞越高。