很多人知道我在这天天写博，也做电视台主持人，其实我并没有不做生意了。2006年的公司成长很好，实现了“稳健的管理，快速的增长”，所以也给大家对于自己在公司管理观察中的心得做个一个报告。
       第一，阶段性成熟。阶段性成熟有两个基本特点，一是每个人有一定的独立性。就是大家在面临自己面对的挑战时有自己独特的思考和自己清醒的认识以及自己的对策。另外一个就是彼此管理逻辑之间的兼容性。虽然我们大家讲的东西似乎是不同的，但是如果放到一个大的图画里面，会发现大家的配合程度都很高。我们知道不成熟的管理是遇到一个问题临时想个方法，或者是因为声音比你大一点，职位比你高一点，再不行也就这么干了，不讲什么道理。如果要讲一个道理，我们要说第一他是个道理，第二这道理我们听起来都还能接受，第三这个道理和其他道理都还能衔接，第四这个道理甚至还能带动我们原来的道理再上一个新台阶，我把这个看作是一个成熟的道理。我从自己的一个切身的感受就是有没有成熟度在我的角度看应该是最明显的。也就是说大家的成熟度越高，相对来说我的自由度就越高。所以正因为大家有阶段性的成熟度，我可以去选择在合适的地方多做点，这个的自由度就大了很多。
       第二，粘合性团队。粘合性团队我认为很重要的两点：一是建设性的妥协，就是大家能够坐在一起把想说的说出来。我们首先把想说的话都说出来，但是在真正办事的时候，既不简单按照我的办，也不简单按照你的办，就好的方式是中间模式。这从本质上来说是个谈判。在我们中间有些同事的风格是非常强势的，对于一个项目中两个相对强势的管理者，我说我要从管理的角度上看这个项目，最重要的是你们能适度的达成共识，而不是靠我出指令，把这个项目做成。工作目标的达成和工作方法的进行不是一个简单的单向的事情。二是合理分担。在划定责任界限的时候我们都可以说出来。但是一旦决定后，就应该按照规定执行，该怎么样就怎么样。我们所说的合理分担就是：划出来了一个合理的界限，我们设定主管者的目标，所承诺的东西是基本上能够实现的。也就是首先要合理的分，然后要有效的担。如果分的不清楚，就会出现很多东西爱管的管，不爱管的不管，很多责任流失。而如果没有担的这种认识，有些东西就荒废了。不能只是“要”，要既能分又能担，而另一个就是弄了一个很大的向往但不能界定范围，不能落实到事情上。有了事情措施才好做计划，才好要资源，才好衡量预算，规定时间，要多少人参与。
       第三，相对健康的自信心。作为一个管理者，管理的好还是不好，水平高和低，包括自己原有水平发挥如何都和自信心有密切的关系。相对自信的人有两个基本的表现。一是比较开放。就是比较听得进人家说的东西，而且把人家说的东西当作营养用。而如果你的自信心不健康的话，就会表变成自卑感，变成虚荣心，变成猜忌。所以健康的自信心就表现为多听，就像我们现在很愿意沟通，甚至愿意听不好的。二就是施舍的能力。就是不仅能听得下，同时还能舍的出。不要觉得什么都是我的。否则你会感觉很伤害，很挫折。会觉得怎么我干了那么多还得不到认同。我觉得如果是普通职员特别是新同事的角度我们还能够理解，但我们站在一个管理者的角度、站在资深同事的角度来说，我们要懂得肯定其他人，多让其他人获得一些美誉。我觉得这方面我们有很大的进步，但还需要继续发展。
       第四，持续性学习。在过去几年中可以看到除了业务的成长，新业余领域的开发，我们公司建设新领域的能力是相对比较强的。无论是在宝洁论文奖、在各个专业协会、行业协会中的综合研究能力、创新模式的管理、包括在指数方面做的大量的工作，这些工作建立了我们公司的自主成长模式。这个模式最重要的特点是一般其他的公司是很难拷贝的。模式本身有相当的复杂性。在我们的整个组织文化中间，我们确定的是这种在创新中间维持自己生存能力的模式。但如果我们还能守住一些，那守住的加上新的，守住的就算横财。站在商业模式的角度来说，老开拓新的东西毕竟是个小众，人家接受了我们新的东西后再发展得比我们好，我们总是难以实现规模效益。所以从商业模式来说，能复制才是一个好的模式。我们说持续性学习是我们一个强的地方，但是我们现在如果真的能够巩固，那么对公司所作的贡献甚至是大于创新的贡献。创新是确保我们能够存活的非常正当非常体面非常风光的理由，但是很实惠很富裕靠的是守成。

                          （在零点集团年终管理会议上的讲话摘要）

 

本日场景：今天天气很好，但心情却难得地经历了一天沉重。傍晚到上海正逢到小雨，这是开春的第一场雨啊。不是我意料中的，却也是我期待中的。新年快到，明天就能回家看到老妈和我家那个大家庭了。今年争取照个大合家欢给大家看看。

 

你的手儿拂过，
细柳张开翠绿的眼帘。
你只在小溪一踮，
鱼儿就得知了春天。
你的发丝飘过之后，
太阳光变得分外新鲜。
我虽然是顽石噢，
在短暂的雨季里，
学会了对你痴痴思念。