娃哈哈的企业内刊上仍然书写着跟随宗庆后四处视察的员工对宗日行千里的考察速度的惊叹。宗庆后用这样的精力和速度来覆盖他不断摊大的事业。
　　宗庆后曾向记者透露他的新目标：食品饮料业明后年实现500亿元人民币的规模，加上多元化产品实现1000亿元。
　　500亿，1000亿，这是两个对于中国制造业具有门槛意义的数字。很多中国企业在向着这两个目标迈进。而1000亿元人民币的规模，企业的生存生长法则将发生裂变。向1000亿元的进化，谁能迈得过门槛？

增长方式：由复制现有模式到国际并购整合&国际化
　　宗庆后一年中很重要的工作就包括到其“销地产”市场策略的重要角色——当地工厂考察，以及到世界各国市场去寻找新产品的灵感。在娃哈哈的市场组织架构上，就是宗庆后加上主管品牌的市场部和主管销售网络的销售公司、以及主管新产品开发的研发部门。销售公司总经理的职责就是将包括新产品在内的娃哈哈产品策略地在这个渠道中推行，并逐步深耕、扩大渠道。
　　要实现这个跨越，宗庆后并没有想要改变娃哈哈的组织架构和增长方式。在“搜狐2008中国制造全国行——走进娃哈哈”的采访活动中，宗庆后面对记者的疑问回答说：“你想我营养快线卖到50个亿，多开发两个产品岂不是多赚钱？。”2007年，娃哈哈实现的营业收入是258.12亿元。
　　苏宁总裁孙为民对记者说：“100亿元到500亿元，对企业市场策略和人才的要求只要沿袭原来的就可以了。但从500亿到1000亿元是个裂变的过程，要跳出原有模式。”按照孙为民的说法，娃哈哈的规模和思路还处于复制现有模式的扩张路上。
　　唐骏履新后的第一件大事就是在不到一个月的时间里完成了收购港澳资讯股51.7%的股份，从而控股这家金融信息服务商。在东家新华都集团的产业架构中多了一个IT企业。唐骏对本报记者透露，在新华都的一个使命就是带出包括新并购的IT企业在内的7家上市公司。唐骏公开给自己订的目标是，“不把新华都带进前十不会离开。”
　　“其实我觉得自己就是一个市场操盘手（销售经理）的角色。”唐骏对本报记者说。
　　新华都现在的规模，如果加上老板陈发树参股的紫金矿业和武夷山旅游，共计约400亿元人民币，属于离1000亿元尚远，但也可以画蓝图的阶段。
　　唐骏认为1000亿元企业的操盘手最重要的是资本运作能力，因为企业未来的竞争策略一定是充满并购整合的。
　　安拓国际咨询机构一位不愿透露姓名的某行业猎头主管附和了唐骏的这一看法，从以往的经验出发，他只鲜明地对本报记者提了一条：冲击1000亿元规模的企业操盘手所必须具备的素质中，最重要的是资本运作能力，熟悉国际资本运作市场，可以进行国际化的并购整合。
　　并购整合的增长方式，看来是孙为民所提到的千亿进化企业裂变的一个内容。
　　当然，苏宁尚未动作，但老对头国美则早已开始。收购、国际化和多元化是国美扩张的三大关键词。在相继收购永乐、大中后，2008年3月，国美又控股三联商社。
　　 “只要条件合适，我们不会放过任何的合作。战略合作将是万科下一个十年发展的重要手段。”此言出自郁亮，正在1000亿规模路上的万科CEO。
　　另一个思路上的增长方式是国际化。实现1000亿元的营业收入，单纯靠启动国内市场需求能够达到目标的行业、企业并不多见。因此国际化的布局也不难理解。很多冲千亿元的企业也都作了相关努力，但有成有败。战略容易执行难，可以在此长袖善舞的市场操盘手更是难觅。

组织架构转变：事业部制到母子公司
　　在唐骏眼里，2001年的联想是其奠定新扩张模式的基础。因为柳传志将联想事业部转变为母子公司，并且完成了领导人的新老交替，这意味着国际化的决策机制已经形成。仅从这一点上讲，海尔、华为都没做到。
　　2001年，联想被分拆，拆出电脑业务构成联想集团，现任联想集团董事长杨元庆开始出任总裁，创始人柳传志退出具体经营，创办风险投资公司——联想投资，也作为联想集团的母公司。
　　柳传志自己也十分肯定当时的做法。在联想传出进入世界500强的消息后，柳传志对本报记者说：联想是在通往1000亿元的道路上及时解决了公司架构的问题，和大部分的跨国公司一样，把事业部变成母子公司制。“竞争性领域的企业出现在财富500强榜单上，不容易。”
　　2001年，联想的营业收入是328.7658亿元人民币。
　　“世界上很多大的公司都是母子公司，母公司负责投资，子公司负责具体运营。”唐骏说。
　　千亿元进化论上的裂变内容中，增长方式本身的变化决定了对组织架构的新要求。除此，还有盘子摊大了之后，管理上的成本和效率问题。
　　2007年销售收入达750亿元人民币的美的已经感受到了组织架构的瓶颈。何享健开始反思事业部制：“美的现在整体平台没有用好，资源分散，事业部之间协同不足，效率不高，在家电行业利润越来越薄的情况下，美的必须要将有效的利润空间利用好，向管理要利润。”
　　美的的遭遇与松下当年非常相似。松下电器是从1993年开始在日本实行事业部制的，成为当时少数几个敢于“尝新”的企业，到2000年的时候，松下的事业部已经多达200多个，机构臃肿庞大已经造成大量资源不能共享、市场反应迟缓，以前的事业部制在此时反而成了障碍。所以，松下在2000年宣布废除事业部制，将200多个事业部的资源支配权收回来。 

企业文化：不允许再左右摇摆、面目不清
　　某种情况时，对采取行动的重要程度以及先后顺序的排序，每一位员工头脑中是否清晰并且一致？这是考验企业文化最核心的内容。
　　对于1000亿元的盘子，“企业文化一定不能摇摆。价值观不统一，战略就会出现摇摆的状态。”孙为民对记者说。孙给记者的一组数字是：此时苏宁的毛销售额已经超过1000亿元，净销售额600亿元。
　　对于一个零售行业来说，这一点则更为突出。2005年他们就感到了跨区域发展给管理带来的瓶颈，他们通过建立国际化的信息平台来弥补这一不足，尽量实现管理上的统一。
　　而孙为民感到苏宁现在欠缺特别鲜明的企业文化，“对苏宁来说，企业文化的宣灌是最重要的，因为在1000亿元的路上，最怕企业文化不统一。”
　　企业文化的贯彻执行是孙为民和唐骏佩服联想的一条。