http://www.businessweekchina.com/article/2008/2008.05/BA15007.jpg2000年，当雷富礼被任命为当时已深陷困境的宝洁公司的首席执行官时，投资者几乎不相信他能使这个佳洁士、帮宝适和汰渍的生产商扭转颓势：任命公布时，宝洁公司的股票立刻大幅跳水。不爱抛头露面的雷富礼似乎是最不可能对公司进行根本性重塑的人，他也似乎无力改变宝洁人人皆知的保守陈旧的文化传统。然而，雷富礼在这两方面都获得了成功。事实上，他的成就是如此卓越，以至于还在担任首席执行官时就推出了分享成功经验的专著。这是一个非同寻常的举动，因为通常情况下高管们只有等到退休后才会去写自传。
雷富礼和管理咨询大师拉姆·查兰合著的《游戏颠覆者：怎样利用创新来推动收入和利润的增长》（The Game-Changer: How You Can Drive Revenue and Profit Growth with Innovation）一书的主要内容是：创新如何成为了宝洁摆脱颓势的重要基石以及其他企业可以从雷富礼的经历中获得怎样的经验教训。

例行的创造力
《游戏颠覆者》的一个中心思想是：目前宝洁正以一种全面的态度看待创新，创新不仅和产品、技术有关，而且关系到从业务模式到降低成本等企业运营的方方面面。雷富礼说：“创新是每一位员工都应当考虑的事。”他写道：“ 要获得成功，公司不应该把创新看做是只有特殊的人才能做到的特殊的事，而应该把它看做是能够成为惯例、有章可循的事情，以充分利用普通人的创造力。”
宝洁是如何使员工颇有成效地思考如此无序的创新过程的呢？雷富礼列出了8项原则，其中包括坚持做公司最擅长的事情、对于目标市场的选择要作出周密的战略决策等等，但其中最重要的一条是要了解消费者的需求。这本书中写道，过去宝洁一直在努力地将产品推销给消费者，而没有首先深入探索他们想要的是什么。雷富礼说：“我们已经知道如何让消费者处于所有决策的中心，因此我们不会错得很离谱。”
有许多小事可以印证这种思维的转变。以前，宝洁十分倚重消费者焦点小组来评价消费者对研发人员拿出的新产品的反应。而现在，研发人员会和产品购买者一起生活几天，以推出直接建立在消费者需求上的新产品创意，宝洁把这种浸入过程称为“在生活中体验”（Living It）。和墨西哥城一个中产阶级家庭生活在一起的体验使宝洁开发出了织物柔顺剂Downy Single Rinse，它可以使当地机械化程度不高的洗衣过程减少一个步骤。为了获得类似的经验，宝洁的员工还在商店里流连观察，他们把这一过程称为“在工作中体验”（Working It）。
发现产品需求只是成功的一半，而创造一个忠实的客户是成功的另一半。在考虑产品功能的同时，宝洁也越来越重视设计，以使消费者和产品产生情感共鸣。雷富礼描述了丹碧斯珍珠系列（Tampax Pearl）卫生棉条的开发思路，这是一种以少女为目标客户的卫生用品。雷富礼写道，白色包装纸不见了，因为它在打开时会“发出很大的声音，这令女性消费者十分尴尬，特别是少女们”。 《游戏颠覆者》里还有许多这样的故事，它们栩栩如生地阐释了宝洁的创新原则，比如尚在发展中的护肤品牌SK-Ⅱ和玉兰油的故事以及汰渍和空气清新剂Febreze。
不过，最近公司的增长势头已有所减弱，雷富礼将告诉你，如何保持公司傲人的业绩是他目前最大的挑战。这本书阐述了他认为如何才能实现这一点的重要理念，他写道：“我们没有使创新过程臻于完善，丝毫也没有。但毫无疑问的是，正确的建设基石已握在我们手中，因为我们已经一步一步地对创新进行了透彻的思考。” 有鉴于此，《游戏颠覆者》一书为我们提供了颇具价值的指导原则。