从实质上讲，流程再造绝不是过去思维的延续——它要求我们承认，一些构成经营基础的规则和基本假设已经过时，并应予以摈弃。除非我们改变这些规则，否则我们的改进工作就犹如在泰坦尼克号上重排甲板上的躺椅，并不能使其摆脱沉没的命运。仅靠组织精简或现有流程自动化，我们无法实现绩效上的突飞猛进。相反，我们必须对过去的假设提出质疑，并丢弃那些从根本上造成企业表现不佳的过时规则。

每家企业都充斥着一些早先遗留下的潜在规则，如“客户不得自行修理设备”、“要提供良好服务，一定要有当地仓库”、“销售决策由总部制订”。这些工作设计规则所依据的关于技术、人员和组织目标的假设，现在已经不再适用。现在可利用的信息技术数量庞大，而且还在迅速扩充。如今，质量、创新和服务比成本、增长和控制更为重要。相当一部分人口受过教育，而且有能力承担责任。工作者十分珍惜他们的自主权，并且希望对企业的经营方式发表自己的看法。

当然，管理人员也一直在尝试根据新的环境改变自己的流程，但他们的改变方法通常只会带来更多的麻烦。例如，如果客户服务比较逊色，他们就创造一个提供服务的机制，但却把它叠加在现有组织之上。于是，官僚作风加剧，成本上升，市场份额也落到了有胆识的竞争对手手里。

在再造过程中，管理人员应当抛开过时的业务流程及其背后的设计原理，并重新制订出新的流程、形成新的原理。福特汽车公司过去的经营规则是，“收到发票后付款”。虽然从未有人明确表述或记录过这条规则，但它却决定了应付账款流程的组织方式。福特的流程再造工作人员对这条规则提出了质疑，并最终以一条新的规则取而代之，那就是“收到货物后付款”。

流程再造要求人们从跨职能的视角审视企业的基本流程。福特发现，仅仅针对应付账款部的再造工作纯属徒劳。正确的工作重心应当是所谓的商品购取流程，其中包括采购、收货以及应付账款。

简而言之，流程再造的目的是实现重大改进。它必须摆脱传统思想和组织界限的束缚。它涉及的面应当宽一点，跨越多个职能。它应当利用信息技术创造一个新流程，而不是实现现有流程的自动化。