5.资源依附学说的解释。在这一理论中，资源是个广义的概念，包括营销（市场进入的知识和能力等）、技术和技能、资金、人力资源、原材料等。当企业所需的某种稀缺资源被其它企业所独占，资源的可获得性较差，或者由于企业的过度经营而将资源消耗殆尽时，企业往往要求与拥有这一资源的其它企业建立合作关系，借助战略联盟，获得所需的经营资源。 

三、战略联盟的演变及启示 
根据哈佛大学教授迈尔"E"波特和日本竹田志郎教授的观点， 企业间战略联盟的演变主要表现在以下几方面： 

1.从经营能力及经营资源的不均衡向均衡转变。以前的企业合作主要发生在经营能力、经营资源等不均衡的企业之间。一方为了接近对方的市场，另一方为了弥补自身经营上的弱点而进行的互补型合作。在这类合作中，基本上是一方为发达国家企业，另一方面为发展中国家的企业，先进工业国企业通过向发展中国家企业提供技术及营销技巧等，而达到接近发展中国家市场的目的，这种合作多属于战术性合作。而战略联盟是在经营能力和经营资源对等的伙伴间建立的、以开发新技术、控制新的国际标准和维持市场实力为目标的战略联合。 

2.知识的单向流动向多向流动转变。企业间以往的联合基本上只是单方面的知识流动，即处于优势地位的发达国家企业单方面地向处于劣势地位的发展中国家的企业提供知识。而在经营能力及经营资源对等的企业联盟中，企业间的知识流动以水平式的双向或多向流动为特征，不仅追求规模经济性，而且还强调获得“学习效果”和经济协同性。联盟内成员的关系从先前的单纯竞争转而谋求相互合作。 

3.战略联盟中的竞争与合作已经以企业为单位转化为以企业内某些职能为单位。在传统的相互竞争的企业之间不可能有合作，而在战略联盟内，企业之间常常在某些职能上合作，在另一些职能上又竞争，联盟内成员之间常见“左手挥拳，右手握手”的情况。根据布兹—艾伦—汉密尔顿咨询公司的调查结果，企业间的联盟的一个重要特点就是昔日的竞争对手变成了盟友，在95—96年间，有52％的聪明是在竞争对手之间进行的。 

4.联盟的意图从降低成本到组织学习。在当今不断加速的竞争节奏中，竞争优势往往不再来自成本和质量，更重要的是企业的创新能力，即创造新产品和新市场的能力。这就要求通过合作，使企业间知识形态的资源进行水平式双向及多向流动，以创造新价值。这种新价值的创造是竞争优势的最重要的资源，它比成本等单纯优势的获得更有意义。通过建立战略联盟获得新知识，同时将其与自身的核心能力相连接融合，而达到战略合作的升华。只有组织学习才是战略联合的本质，组织学习为本质的企业合作动机并不是以资源互补为中心，而是以获取企业核心能力为重要内容，以学习为中心建立的战略联盟不是被动地适应环境，而是主动去创造环境，因而有显著的未来性；同时，围绕知识的不断创新为基础建立的战略联盟，能够适时地调整企业间的关系，促进不同价值观、知识和异文化在企业中的融合，使之成为组织革新的重要推动力。 

战略联盟的演变对我国企业的启示：
现阶段，中国企业与外国跨国公司的联盟形式主要停留在合资这一低级阶段，合作伙伴多来自发达国家，外国投资者的目的大多是为了取得进入中国市场的便利，合作双方的经营能力不对等，知识多为单向流动。外国跨国公司利用其在技术和营销技巧等方面的比较优势，以互补的形式达到其进入中国市场的目的，这种以知识的单向流动为特征的联盟，是双方在经营能力上的不均衡引发的必然结果。因此，中国企业在勇敢地与外国公司迈出联合的第一步之后，应着眼于从低级形态的合作向具有战略意义的高级形态的战略联盟转变。即努力创造竞争优势，从单向的技术、资金的吸纳逐步转向双向、多向的水平式的知识、技术交流，从经营能力、经营资源的不均衡转向均衡的战略联盟形式，这是中国企业提高自身竞争力，参与国际商业竞技场的谋略之举。实现这一转变的关键取决于中国企业能否在联合中建立明确的组织学习意图，并藉此扩大自身的核心能力，从而提高企业的竞争力，否则，中国企业在与外资合作中，很容易形成对外资的过分依赖性体制，从而失去长远的竞争优势。