80年代以来,许多跨国公司为了能在竞争日趋激烈的国际市场上求得生存和发展,对其战略进行了全面创新,并不断调整其经营活动. 跨国公司发展的新变化孕育着重要的理论变革.虽然有些研究属于对原有理论体系的局部修正,但对战略管理,战略联盟等的研究却展示了跨国公司理论的最新发展.
这些发展包括了战略联盟理论,战略管理理论,战略选择权理论,小规模技术理论,社会力理论等等,下面我们主要介绍三种:

一.战略联盟理论
战略联盟概念最早是美国DEC 公司总裁简"霍普兰德和管理学家罗杰"奈格尔提出的，是指由两个或两个以上有着对等经营实力的企业（或特定事业和职能部门），为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势相长、风险共担、要素水平式双向或多向流动的松散型网络组织。战略联盟多为长期性联合与合作，是自发的、非强制的，联盟各方仍旧保持着原有企业管理的独立性和完全自主的经营权。

（一）企业战略联盟的特征 

企业战略联盟作为一种全新的组织形式，具有如下特征：组织的松散性——战略联盟是一个动态的、开放的体系，是一种松散的企业间组织形式；竞争与合作共存——战略联盟改变了传统的以竞争对手消失为目标的“对抗性”竞争，联盟中竞争与合作并行不悖，为竞争而合作，靠合作来竞争；行为的战略性——联合行为注重从战略的高度改善联合体共有的长远经营环境和经营条件；地位的平等性——战略联盟各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成的条款或协议而结成的平等关系；联合的协同性——战略联盟可将各相关企业独特的优势结合起来，建立一个“全优”的机构，其中每项工作、每个环节都可能是一流的，这是任何单个企业所望尘莫及的；范围的广泛性——战略联盟可以产生于企业价值链的各个环节，涉及众多行业，范围相当广泛。 

（二）企业战略联盟的动因 

企业战略联盟的动因可分中间动因和最终动因两种。其中最终动因是指获得预期的经济绩效，中间动因包括资源（技术、资本、人才等方面）的共享和风险与成本的共担。具体来说，战略联盟的动因有以下几个方面。 

1.提高竞争力。
在技术日益分散化的今天，已经没有哪个企业能长期进行技术垄断，企业单纯依靠自己的能力已经无法掌握竞争的主动权。为此，大多数企业的对策都是尽量采用外部技术资源并积极创造条件以实现内外资源的优势相长。具体方法是与其它企业结成战略联盟，借助与联盟内企业的科研人员合作，相互传递技术，加快研究与开发的进程。实践证明，战略联盟除了比传统的全球性内部战略和金字塔式管理组织具有更为活跃的创新机制和更经济的创新成本外，也更能照顾到不同国家、地区、社会团体甚至单个消费者的偏好的差异性，更有利于开辟新市场或进入新行业，因而有更强的竞争力。 

2.分担风险并获得规模和范围经济。
激烈变动的外部环境要求研究开发能不断缩短开发时间，降低研究开发成本，分散研究开发风险。随着技术的日益复杂化，开发的成本也越来越高。这些都使得新产品、新技术的研究开发具有很高的风险。在这种情况下，企业自然要从技术自给转向技术合作和技术相互依赖，通过建立战略联盟，扩大信息传递渠道的密度与速度以避免单个企业在研究开发中的盲目性或因孤军作战导致全社会范围的重复劳动和资源浪费，降低风险。与此同时，市场和技术的全球化，提出了要在相当大的规模上和多个行业进行全球生产的要求，以实现最大的规模和范围经济，从而能在以单位成本为基础的全球竞争中取得有利地位。 

3.防止竞争过度。
随着大企业市场渗透力度的加大和市场占有率的提高，一定容量的市场分割最终会在大企业之间告一段落。如果大企业间仍在所剩无几的零星小市场中继续展开全面竞争，不仅成本提高，造成两败俱伤，而且还可能因为竞争过度而失去自身现有的市场。因此，为了避免未来竞争地位的丧失，避免在诸如竞争、成本、特许及贸易等方面的纠纷，企业之间必须建立战略联盟，加强合作，维护竞争秩序。