去年年底我写了《开发商面临战略转型》这篇文章，是在土地拍卖政策改变的背景下写的，现在这篇文章的背景是：预计2011—2012年每年1000万套的保障性用房供给，其中包括每年200万套的经济适用房，数量之多，就连我们公司现在都已经有人去申请了。

我们知道支撑中国楼市的主要力量是刚性需求，至少很多市场50%-70%是刚性需求，以我的经验看，这些刚需中有一半的人都具备申请经济适用房的条件。2010年中国的销售量约为1000万套，也就是说未来普通商品房至少20%的客户会被分流。再加上现在的银行政策，信贷规模缩减40%，即使你能买到信贷指标，可是毕竟总供给少了。按照以往至少70%的贷款客户比例，预计整个市场将造成28%的客户无法购买，也就是说在新政下，未来的市场中，购买力可能被迫减少或分流50%。如此来算，也就是说2011-2012年全国商品住宅的销售量可能会在500-600万套，那么按照2010年1000万套市场规模供给的开发商必然面临一个可怕的选择。我们知道，如果一个项目开盘销售率不能达到40%以上，这个项目的风险就会很大，如果地价再过高的话，销售率必须超过50%，可是在购买力衰减50%的情况下，以往市场好的时候开盘也就卖个60%以下的开发商，现在基本就面临现金流断档的可能了。即使很多大的开发商现在也需要真的看看今年的指标和战略了，可能真的需要调整了。战略执着并不排斥战略柔性，人生有时候绕一个弯，可能更早到达终点。企业不是一年发展起来的，也不用争一年之得失。那么作为一个开发商应该如何调整自己的战略呢？

首先对于小开发商：这类开发商手里就一个项目，我认为方法有三，一是在市场还没恶化之前出手部分股权，降低自己的风险；二是通过团购消化部分刚需产品，以低价格收回部分成本，降低风险，保留部分高附加值产品面对市场，保证利润；三是在产品设计之初就将策略性降价融入其中，保证市场抗击打力。对于小开发商而言，现在胆小点比胆大活得长。

对于中型房企：我认为需要调整公司的产品线宽度和市场范围选择，提高公司研发和营销的职能化集权管理，因为这类公司的人才数量有限，过度分散不仅不利于产品创新而且不利于推广协调。最关键是将公司60%的供给放在安全区内，而不是把未来60%的供给放在和保障房竞争的平台上。这类公司只要自己不太贪，如果真的能做好研发和营销，必然在这次洗牌中立于不败之地。至于是不是能脱颖而出，取决于这类公司选地的能力和资金运作的能力。这类公司，胆子太大，死了；胆子太小，没了；中道是王道。

对于大型房企：一般资金的问题已经基本解决，如何建立自己的战略纵深，如何运作自己的资金可能成为对这类企业最大的考量。城市选择、职能赋予、土地组合、产品宽度，这类企业玩的是局，中国是一盘棋，在哪下比如何下重要。对于这类企业我要说恭喜你，大鱼吃小鱼的日子来了，哥哥你大胆的往前走吧，不要在意2011年的销售指标减少，只要你活着，江山将来都是你的。