我曾帮助同一个客户做两件事情：一是从无到有建立一支独立的销售队伍，二是改造一支从合作伙伴手中接管过来的销售队伍。我的经验是，建立新的队伍要比改造老的容易得多——就像在一张白纸上做文章，有相当的自由度。改造一个已经有了自己传统和文化的队伍则是一件相当困难的事情。但企业的现实却是大部分情况下你不能重新建立一个，而必须改造一个已经存在的企业。

　　企业领导人通常的做法是想方设法改造员工的思想观念。认为员工的思想转变会带来很大的行为改变，企业因此就会朝好的方向发展。我的一个客户为了改变生产导向的传统观念，花费了大量培训费用，试图让所有的员工明白市场和营销的重要性。类似的想法和做法可能是现在培训市场红火的原因。但实际上，如果一个人所处的环境没有改变，仅仅通过理论的学习(即使这些学习中包含很多实际的案例)，是无法改变一个人的思维定式，更无法改变一个人的行为的。而后者才是改造企业要达到的目的。即使可能，转变思想也是一件长期才能见效的事情。我上面提到的企业，通过大量培训达到的结果是，人人都在讲营销的重要，但做具体的决定时，每个人还是从自己的本位出发。

　　老板的另一个办法是换人。典型的说法是：如果不能转变思想，那就换岗位。一个没有经验的顾问在接触一个企业后，最初的反应也往往是：这个企业(部门)很糟糕，只有彻底换人才能解决问题。表面上看，换人是一个短期就能见效的事情，实际上却不尽然。招一个新人进来，本来就有很大风险，因为对一个人的判断不一定准确。其次即使新人是一个很有能力的人，也可能因为整个企业环境制约而无法发挥他的潜力。

　　 因此，改变人或换人之外企业必须走第三条道路，即改变游戏规则。旧规则中可能包含企业旧的、不合时宜的思想，也会有过时的旧势力。这些旧的规则可能不是落后的，也不是有害的，但极有可能是极大阻碍新生事物快速健康发展的。有时，企业中的新旧冲突不表现在直接的对立冲突上，而是一种无所不在的网般的束缚。全新规则表示全新的运行系，虽然新规则的内容也许和旧规则大同小异。企业一定要对抛弃旧规则有明确的表示。

　　 在众多的游戏规则中，最为重要的是企业的目标管理体系，企业的组织架构以及激励机制。只有建立一个以市场、赢利为导向的目标体系，企业才能有一个统一的发展方向，只有相应的组织架构和激励机制相配合，员工才有动力及资源实现企业的目标。

　　改变游戏规则是一个企业改变的必要条件。没有游戏规则的根本改变，即使是部分换上新的人员，也很难改变一个企业的传统和惯性，而传统和惯性是阻碍一个企业变革的最大因素。只有有效地改变游戏规则，换人以及培训学习才可能真正地生效。