通过最近的学习，我学到了企业在经营战略方面面临的7大陷阱。我认为这七大陷阱的发现有利于我们在未来的发展中走的更远。为了让大家更好的了解这七大陷阱，我一一给大家介绍一下：

第一大陷阱：对竞争环境的错误判断。有很多企业曾占据行业领先地位，但它们忽视或误解了竞争环境中变化的征兆，最后导致自身的竞争优势遭受严重侵蚀。我们认为要避免误判竞争环境，首先需要养成一种对环境变化敏感的企业文化。在竞争环境分析时，必须正确定义自己的竞争空间，不能只局限于现有竞争者，必须将潜在和新生的竞争者纳入视野。另外，必须构建一个行之有效的竞争信息系统，保证相关信息在组织内部的畅通，并使其能得到妥善的处置应用，能为经营战略的正确制定提供可靠有效的信息平台。
    第二大陷阱：有失偏颇的假设前提。企业将自己的战略建立在一系列错误的前提条件之上，或者没有随着环境条件的变化而更新战略决策的前提假设。企业要摆脱这种困境，必须要与时俱进，要在每次决策前回顾自己决策的原点，要明白自己为什么，要看自己的假设的前提之间是否矛盾。
    第三大陷阱：竞争优势的自我削弱。企业用静止的观点来看待竞争，导致企业不能适应外部环境的变化，企业一时的强势不能成功地转化为可持续的竞争优势，在市场竞争中难免落人下风。要突破这种陷阱，老板本人必须树立一种全局和动态的意识，把企业活动建立在流程的基础上，注意力集中在企业的价值链上。并要拓展企业活动的范畴。对于企业价值链的每个环节相对于竞争对手的优劣必须洞若观火，并环绕价值链以多种形式创造价值。应该设法整合企业的各种增值活动，注重竞争环境的动态进程，以创新方式为企业增添独特价值。只有这样，才能使企业在市场上保有可持续的竞争优势。
    第四大陷阱：盲目扩张自损价值。企业往往屈从于不顾自身条件而一味多元化的冲动，盲目进入一些自己并不擅长的业务领域。结果经常是得不偿失，反而削减了企业的价值基础。要使多元化经营有所建树，必须时刻紧扣企业的核心竞争能力。企业的核心竞争能力是企业在市场中的立足之本，是企业竞争优势的源泉。

  第五大陷阱： 受制于组织结构。在传统的企业组织中，不同部门承担不同的职能和责任，在战略的实施过程中，组织结构上的条块分割往往演变为难于逾越的障碍。因此在传统的组织框架下，营建有效的协调整合体系，几近蜀道之难。而要突破此类困境，必须进行流程再造，营造无边界的组织形态。在这里，在界定战略氛围之后，找出战略涉及的关键对象以及他们的相互关系，然后设计相对应的组织结构，再就是在同一组织内和不同组织间实现协调和整合。

第六大陷阱：失控。企业失控通常有两个起因：一是企业盲目追求某些武断而刻板的目标；二是企业战略控制体系失衡，无法在企业文化、激励系统和行为规范三者之间达成平衡。要使战略实施处于受控状态，必须使用“双环路”的监控体系，对目标本身也要进行实时评估。在战略制定和战略控制间通过信息，在战略实施和战略控制间通过行为来完成整个战略的控制体系。并且要营建与企业战略目标一致的企业文化，完善相应的激励机制，并建立行为准则。同时必须促使它们三者间保持协调一致，并确保它们能随着时间的推移适应外部环境的变化，由此保持组织在变革环境中不可或缺的灵活性。
    第七大陷阱：领导失效。在企业战略的实施过程中，强有力的领导对最终的成功起着至关重要的作用。但不少企业的高级主管，对一些基本原则置若罔闻，无法提供在企业亟需的领导才干，企业的战略规划也往往成为可望而不可即的空中楼阁。要成功地领导企业达成战略目标，企业主管必须在组织中创造变革的紧迫感，并迅捷果断地采取行动；必须塑造和传达企业的远景规划，以及达成远景规划的具体行动计划；同时要设定企业的奋斗目标，广泛授权给一线员工，使他们为实现企业战略目标奋力争先；另外，必须不断总结战略实施过程中的得失，使已经发生的有益变化制度化。只有这样，才能使企业上下同心同德，朝着既定的战略方向稳步迈进。 
    学而不思则罔，错而不改则灭；博策堂决不能仅仅停留在理论高手的位置上，在四方易联的发展上我们一定要规避以上错误，尽快改正自己的失误。只有这样我们才能走的更远，登的更高。