下面是我在2006年底对山东某开发商的一次年度总结型建议的一部分，觉得有好些东西是共性的东西，拿出来与博友们分享：

一、 营销技术层面需要加强的几个方面：

    1、信息的收集与管理：信息收集说起来简单，实际上它在目前营销策略设计过程中，起到了至关重要的作用，它不仅决定项目初始的定位，更在项目进行中对分阶段策略的制定，目标的调整都起到了关键的作用。信息收集在公司现在的状况下，应该主要靠销售代表完成，而销售代表现在由于知识和经验的匮乏，信息取得质量存在很大问题，这就要求管理者们在流程设计、人员培养、质量监督和速度要求上形成一套完整的体系，只有这样，所有动作才能做到精致准确，而不是大炮打蚊子。公司地产应该在这个冬天淡季的时候，对全体销售代表进行培训，使其对信息收集的种类、方法、流程、意义有一个全新的认识。同时，制定相应的信息整体、复查和通报体系，使信息收集真正走上一个正式的舞台。

    2、策略设计的整体性与分阶段打击点的设计：整体感觉现在的推广工作系统性、整体性、阶段性、目的性都不是很强，A项目现在的问题是整个营销已经让指标的压力作用了，动作很随机，再加上客户信息不足使推广的作用很低；如果我们还想用乱拳打死泰森的招术肯定不行了，它要求我们什么时间采用什么办法，而且招术还不能不变，更不能停止，这对营销人员的功力和体力都是考验，为了规避这种问题的发生，建议地产营销系统在淡季集中开会，借助外脑，制定项目年度营销策略大纲。

    3、销售部的管理与销售专家的培养：销售代表要形成良性的竞赛精神，销售部的经理应该在销售部洋溢的是正气，是对公司的忠诚和对从事工作的热爱。地产公司现在至少缺三个销售经理、八个主任，四个信息收集整理员，经理如何来，主任如何来，我们认为必须采用引进与内部培训相结合的办法，引进必须注意团队的引进与现有文化的融合，现在的地产营销系统可谓群雄并起，我认为这个系统需要一个统帅，这个统帅不仅专业精通，管理专制，更要具备培养人的能力。

二、 营销人员的精神层面的几个问题：

     1、价值观的统一问题：某某公司多年来提倡的是诚实的努力工作，优秀人员重点培养。而销售部自古以来就是一个利益冲突的载体，它对管理者的技术层面和正直公正层面的要求同样苛刻，某某地产营销系统都是新人，就连高管也三分之二工作不满8个月，这里有多少对问题认识的不统一，有多少新关系需要协调，多少对专业的理解不一样，三个和尚会不会没水喝，我不知道。

     2、视野的提高问题：现在某某地产所有项目的基点太低，营销人员很容易陷入具体的工作中，我们是要将技术结合地域文化，这并不等于我们不知道什么是高山、什么是平地，我们要用中国的视野来脚踏实地的去操作脚下的项目，并不是与现在暂时的无关就与自己长期的无关，种地可以但是也不要忘记望望远方。某某地产在几个项目部应该展开内部学习、考核和大练兵活动，选择精英分子进行集中培训和外部学习，为自己积累人才。

     3、职业生涯的规划问题：对于一名员工来讲如果仅仅靠经济的纽带是无法长久的共事的（如果这名员工是你看的上的），你必须首先让他认可你的企业发展战略，并且你能告诉它在这个发展过程中他是什么角色，它的风险、前景、收益在那里，他努力工作的结果在2－3年后是什么。我们认为越是年轻人越是需要这些，如果我们把所有人员全部作为生产工具的化，那我们就永远都会缺人，好人也永远都不会留住。