领导式管理第58讲：中层主管如何描绘愿景？
 陈生民/-领导风格咨询专家

　　愿景是目标的延伸，或是一个遥不可及的目标？
　　有的愿景就像目标，清晰明确，例如：联邦快递的“隔天十点送达”；有的愿景志向远大，如天上北斗七星，指引方向，例如：最近在香港上市的阿里巴巴网站其电子商务模式“让天下没有难做的生意”。
　　对一个中层主管来说，他在愿景的诠释中应该扮演什么角色呢？首先，他是一个叙述者，而不是创造者；其次，他是一个转化者，而不是定义者；最后，他是一个实践者，而不是演绎者。
　　诗经是中国最早的民歌集，孔子对诗经的贡献是“述而不作”，意思是他只是整理、纪录、考证、删减，但不创作，因为他不是诗经的作者。中层主管对于愿景的态度也应该是“述而不作”。也许你会问我，不创作我们明白，但我们可以整理、删减吗？当然可以，而且必须。
　　中层主管在企业中只负责一个职能部门，如果公司的愿景可以按照自己的意思来增添，可能会造成“各拿一把号，各吹各的调”，显然是有问题的。但是，许多不理解公司愿景的主管常常会自己创造，例如：有一家公司的愿景是“五年内成为中国最大的牛肉面连锁店”，到了北京分店的店长就改为“五年内成为北京最大的牛肉面连锁店”，深圳分店的店长也跟着改为“五年内成为深圳最大的牛肉面连锁店”，表面上看起来很合理，但是，这是不是符合公司的发展战略呢？公司资源配置的优先级会不会因为各地分店提出不同的愿景而打乱呢？我觉得这就是所谓的“不作”。
　　但是，叙述是很重要的。要成为全中国最大的牛肉面连锁店，首先，我要在一个城市立足成为最大的，也许是北京、也许是深圳，但是不能等五年，最起码在两年内就要成为最大的，然后再到另外一个城市复制。而刚开始，要将标准店的规格、质量都要弄好，所以，第一家店要花更多的时间选址、设计、口味调研，准备充分了再开，通常第一家店不一定是旗舰店，而是实验店，等到一切都上手了，标准化了，就要开始规划旗舰店，同时在一个城市里开始复制标准店，这样愿景就能逐步落实。所以，如果我是负责第一个城市要在两年内成为最大的牛肉面连锁店时，我描绘的愿景应该是类似“中国第一家地道四川口味的牛肉面店”或者是“来自原乡的川味牛肉面店”。叙述愿景需要根据现在的市场环境、消费者偏好、以及竞争状态，打出有差异化的诉求，这就是所谓的“述”。
　　对于中层主管描绘愿景的第二个角色是转化。转化成什么？转化成可以操作以及衡量的目标。中层主管要根据企业欲实现的愿景、目标，就自己的职能、负责的业务范围提出自己部门的愿景、目标。部门主管不是去分解公司的愿景，而是要消化与思考，如何从整体的愿景中规划部门最有前瞻性、最有竞争力的发展构想，并订出发展的阶段，这才是真正的转化。例如：我在搭飞机的走道上看到奇异水处理的广告，它是奇异GE集团中很大的一家公司，它的愿景与奇异整个的愿景有关，广告词写着“也许海洋也能成为水库”，图中有一群金鱼悠游在海洋中，公司的标语写着“奇异梦想启动未来”。这就是一种愿景的转化。
　　有人说，公司的愿景太虚了，我怎么转化？愿景的制定通常是经过公司核心人员讨论、对话达成的共识，它通常会蕴含了许多涵义，中层主管要思考的是这个愿景对我有什么意义？对现在部门的成员有什么意义？如果不能理解公司整体的愿景，就要去问。例如：我曾经在生产力中心工作过，在1996年时我们讨论愿景，“在2000年要成为华人地区最高质量的顾问与培训机构”，当时是经过100多位中高层主管以及资深专家共同讨论出来的愿景，所以，我们根据这个愿景再往下延伸，例如：负责质量顾问的部门就思考要成为“华人地区的克劳斯比”(克劳斯比是美国最好的一家质量管理顾问公司，着有《不流泪的品管》)、IT部门则思考“要成为移动办公室的示范基地”(当时移动办公室的概念才刚刚被提出来)，连行政部门在处理差旅服务的部门也重新定位“要成为本中心的商务中心”，这些部门都是围绕在整体愿景下所作的转化。
　　第三，愿景最重要的是要可被实践，中层主管的责任是让愿景可以落实到行动，成为可以执行的目标与任务。我们对愿景理解了、转化了，它就是我们未来部门行动的动力，但愿景不能停留在语言描述的层次，还要变成一个年度工作的目标。在这个层次上，愿景要可以操作，同时要与整体的愿景有所连结。
　　我曾经辅导过一家软件系统集成服务公司，这家公司在华南地区有极好的服务声誉，同时也拥有政府支持的良好资源，他们定义它的愿景是“在五年内成为华南地区最具影响力的软件系统服务商”，衡量所谓的“最具影响力”是服务的客户必须是华南地区每个城市几个行业中规模最大的公司“，对于其中软件销售部门来说，它的愿景就是“成为世界上最知名软件品牌的合作伙伴”，例如：甲骨文。但是，仅仅这样还不够，它们还必须定出几个达成的指标，例如：销售的金额、销售的套数、市场占有率…等等。
　　愿景对中层主管来说，就是将天边的彩虹打造成通往梦想的拱桥。

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